戴尔正在改写自己的历史——选择进军多个不同的领域，而不仅仅是PC。

7月初，戴尔在德克萨斯开设了北美第一家解决方案。

7月27日，戴尔在北美的第二家解决方案中心在弗吉尼亚州建成。

7月底，戴尔宣布，与英特尔联合建立的信息化解决方案中心在中国的成都落成，以推广戴尔在教育、医疗、云计算以及移动政务方面的领先技术。几天前，戴尔在上海的解决方案中心刚刚落成。

这是戴尔全球转型计划的一部分。此前，戴尔宣布，将在2012财年投入10亿美元用于推出解决方案、服务和基于云的交付方案。

戴尔正在将自己变成一家企业解决方案公司。

逃离PC

不管曾经在PC的世界里获得过怎样的辉煌，迈克尔·戴尔(Michael　Dell)都不准备再执着于此了。

这位戴尔的创始人一定感慨自己十几年前说的那些话，“要我说，苹果干脆关门大吉，把钱还给股东得了。”而现在，苹果不但没有关门，而且还如日中天。这个戴尔曾经没有放在眼里的公司，一美元销售收入中有0.29美元转化为营业利润，是戴尔的近6倍，而以市值计算，苹果差不多相当于8个戴尔。

在2008年-2009年度，戴尔几乎“独力承担了PC业遭受的经济衰退冲击”。该公司从全球发货量第二的位置下滑到第三位，落后于惠普和台湾的宏碁(Acer)。

这也是为什么迈克尔·戴尔本人在四年前重归戴尔的原因，他炒掉了在直销时代立下汗马功劳的CEO凯文·罗林斯，并着手进行改革。

据外媒报道，他常常在深夜与部门负责人沟通新业务，希望研发智能型手机和音乐播放器等小型设备；或者周末给分析师打电话。“就像创业初期那样忘我工作。”

但对于戴尔来说，个人消费和PC市场都已经太过拥挤了——坚持直销和低价战略也没有改变戴尔的处境，在零售店和网站上销售PC的措施同样于事无补——戴尔8%的成本优势已经缩小至2%。

戴尔的困境也许与某些它完全无法掌控的事情有关：戴尔仍然拥有高效的供应链，但其他厂商也逐渐学会了如何提升供应链战略。

2009年，在迈克尔·戴尔重返CEO职位两年来，戴尔股价下跌了35%。这位47岁的创始人必须接受这样一个事实，智能手机和平板电脑的飞速发展，将迫使戴尔公司不得不“远离最知名的PC产品”。

他曾说，“随着个人电脑逐渐成为日用品，提供外包和咨询服务对硬件厂商来说变得愈显重要。戴尔需要寻求多元化发展。”这也是戴尔开发基于谷歌Android操作系统的手机的原因，2009年底，戴尔成立了一个新的业务部，致力于开发通讯及移动设备，以及移动互联网设备的软件产品。

此间，迈克尔·戴尔对公司的业务架构进行了多次调整，加上陆续裁员，公司的总体运营成本降低了16亿美元，但离40亿美元的成本削减计划仍有较大差距。

戴尔必须果断出招，减少对低利润产品如PC和笔记本的依赖。

此前，戴尔与台湾鸿海集团签署一项收购协议，戴尔将向鸿海旗下富士康出售其在波兰的一个PC工厂以削减成本。此前，戴尔已关闭了位于美国得克萨斯奥斯汀的PC制造工厂。又将欧洲生产基地由爱尔兰转移到波兰，还关闭了北卡罗来纳州的一家台式机制造工厂。

寻找定位

迈克尔·戴尔深知，市场需要的不仅是一种由销售方法推动的文化，对创造了直销模式的戴尔也是如此——当PC不再是推动公司利润高速增长的产品，戴尔需要的是将产品与全新的市场结合在一起的能力，否则，获得的就只是一些产品和技术的碎片，而不是真正能让用户买单的解决方案。

软件和硬件的结合，已经成为IT业新的商业哲学。

他不惜重金挖来IBM的并购专家David　Johnson则表明，戴尔公司正迫切需要通过收购来为公司注入新的动力。“进一步采取收购行动将帮助戴尔推展其销售渠道并扩大业务规模。”他说。

事实上，从2006年以来，戴尔已经收购了10多家公司，其中最大的一项交易当数它在2007年斥资14亿美元收购的存储厂商EqualLogic。

2009年，戴尔收购了IT业服务公司Perot　Systems，花费39亿美元。去年，它又与惠普争夺3Par，最终失败，随后花9.6亿美元收购了其同行Compellent　Technologies。“戴尔的并购战略很有选择性”，戴尔 CFO布莱恩·格拉登(Brian　Gladden)表示，戴尔会在软件领域进行更多收购，同时将通过收购增强在存储业务领域的实力。戴尔上一财年收购了8家公司，包括信息安全公司SecureWorks.Inc。

除了准备101亿美元的现金资金和短期投资以外，戴尔还通过发行债券进行融资，进一步提高自己的收购能力。收购对象甚至包括摩托罗拉。

在过去近两年内，戴尔花费了50多亿美元用于9起收购，涉及领域包括存储、虚拟化、数据中心、软件、云计算服务、信息安全等等。

2009年11月初，戴尔完成了对佩罗系统的收购，后者拥有全球最大的医疗保健咨询和服务业务，整合一年后，佩罗系统开始为戴尔提供数十亿美元的收入。与此同时开始的与Juniper、博科等网络设备商的合作使戴尔得以出售更多系列的网络设备而获得利润。

迈克尔·戴尔希望通过收购和资产整合，使戴尔具备迥然不同的能力。

他希望通过下一代数据中心、信息数据保护以及整体的安全和服务获得突破，而事实也是如此 ，通过一系列收购，戴尔已经把更多的业务转向利润率更高的服务业务而不是利润率低的PC业务。

不过，戴尔并非放弃消费类业务。迈克尔·戴尔本人将平板电脑视为“第三类”设备，他承认戴尔不会放弃涉足这个市场，但他也认为平板电脑不可能取代PC。

戴尔并不苛求重视这些产品的成败——这些产品将只是企业级解决方案中的一部分，就像企业级客户需要的任何产品一样。戴尔将重宝押在企业在电脑上的支出仍会增加上。因为公司客户占了戴尔收入的近80%。

目前，戴尔利润的三分之二来源于PC以外的业务。

转型

迈克尔·戴尔想要传递给华尔街的信息只有一个，戴尔正从“PC和直销”的盛名中摆脱出来。

在多年来以宣传直销产品而著称的戴尔网站上，零售业务越来越多地得到强调。在美国和包括中国、日本在内的其他地区，戴尔正通过沃尔玛等零售渠道销售电脑。

另一方面，迈克尔·戴尔强调，公司将专注于在“中端市场寻找机遇”，把重点越来越多地放在中小企业方面。

将赌注压在企业用户对云计算服务不断增长的兴趣上，是戴尔转型的重要内容。

这也促使戴尔进一步降低了对PC本身的关注，转而将更多注意力放到解决方案和服务上。这种“服务化”的趋势，目前在主流的IT设备和解决方案提供商中已经非常流行，无论IBM、微软、惠普，都已经在过去1至2年间完成或开始了这样的转变。

戴尔转型的必要性不仅在于它符合IT产业生命周期和可持续发展的规律，也在于它能使戴尔在PC市场以外找到利润增长的可能。

2012财年第一财季财报显示，该公司第一财季净利润9.45亿美元，较去年同期的3.41亿美元增长177%；销售额为150.17亿美元，比去年同期的148.74亿美元增长1%。

即便PC业务增长乏力、消费类业务增长缓慢，但来自企业级市场的业绩仍能获得两位数增长，致使年度总营收达到了615亿美元。在过去的12个月里，戴尔的每股收益增长了100%。

目前，戴尔仍计划进行更多收购交易，增加研发支出，未来3年使数据中心业务规模翻一番而达到300亿美元。

看上去，戴尔正在试图成为一家无所不能的多元化的企业。但问题是，进入的新领域越多，面对的竞争对手也就越多。

也许，这些问题在迈克尔·戴尔2007年重回戴尔的时候，就想到了。不管怎样，如他所言：“过去的戴尔已经成为历史，而新的戴尔才刚刚起步。”