当中国经济迅速成长的台风逐渐减速的时候，或许只有已经设计出自己独特的商业模式的企业才能够持续成长。海尔的“4S”模式就是一个值得研究的典范。

 

三流的企业卖产品，二流的企业卖技术，一流的企业卖商业模式。一流的商业模式可以决定企业的产品以及技术对于利润的贡献是不是具有可持续性，而不仅是昙花一现——就如哈佛大学企业史学家钱德勒所指出的，西方500强企业的平均寿命只有30多年。张瑞敏所独创的商业模式让上世纪80年代一个濒临倒闭的集体小工厂，在短短的时间内成为全球白色家电第一品牌，并且受到美国沃顿商学院以及美国管理会计师协会的关注。相较于其他中国领先企业，我认为海尔的商业模式有以下几个比较独特的要素，总结为四个“S”：

 

海尔的成功在于他可以动态地与顾客需求同步（synchronize）

 

张瑞敏认为，企业具有时代性，只有不断地抓住机遇，才能实现持续发展。这意味着与顾客需求同步的重要性。相较于过去信息不流通不对称，企业相较于消费者有较高的议价能力。然而现在由于顾客可以在网上查询相关产品的所有信息，导致企业变成了被动方。企业唯有动态地调整本身产品来满足顾客的需求，才能够在激烈的竞争下生存下来。过去没有倾听顾客声音的企业，只有逐渐被时代所淘汰。与海尔同时代开始发展的冰箱厂，目前的数目已是寥寥可数。

 

相较于竞争对手，海尔成功地整合（synthesize）实体以及虚体网络

 

互连网的蓬勃发展，对于企业战略另外一个涵义是企业要开始着手整合“虚网”以及“实网”。虚网强调的是信息的迅速流通，降低买方和卖方之间的信息不对称；实网强调的是实体产品无障碍地在一定的时间内传递给消费者。由于大家电本身体积笨重，在长距离运输的时候还要考虑各省县市的资源状况和产业基础，这对于中国国情不是特别了解以及在内地不是长期耕耘的企业，特别是外企，带来一定的挑战。能够整合实网以及虚网也就构成了海尔一个难以被模仿的核心资源，这也说明为何GE、惠普、新西兰的FPA要与海尔在物流销售领域展开合作。

 

海尔有效地调整本身的组织结构（structure）

 

消费者越来越重视信息以及产品的迅速流通，影响了海尔如何重新设计其组织结构。海尔将本身的结构从正三角变为倒三角、扁平化的组织——过去7万多人的庞大队伍转变成2000多个自主动态经营体。这样的组织结构相较于传统组织设计的不同在于权力分配上的颠覆。过去在海尔是领导指挥员工，现在是领导由员工选出，并且领导主要的任务也转变为向员工提供相关的支持，让员工可以更好地服务客户。海尔组织内部的人员设置以及资源分配，例如营销以及研发，也主要是由外界消费者的需求来决定。

 

海尔愿意与员工分享（share）利润以及成本

 

以上关于战略制定的几个管理原则都是比较宏观的；战略执行时必须从微观层面着手。张瑞敏重新安排利益相关者的重要性，首先追求的是员工而不是股东利益的最大化，强调员工必须是组织创新的主体。为了调动员工的积极性，海尔将员工以及用户的利益绑定。员工可以分享为企业所创造的利润，同时也必须承担所发生的相关成本。换言之，海尔将过去对于个别员工不具实质意义的损益表，分解成以每个经营体为单位的微型损益表，让每个员工都可以清清楚楚地算出自己对海尔经营成果具体的贡献以及资源损耗，不再打迷糊仗。海尔去年的利润增幅是收入增幅的8倍，反映出如此微观操作方式的成效。

 

总的来说，海尔将本身从过去的科层官僚结构转变成一个以社群为主体的组织。在这个社群里，成员（顾客，员工以及领导）各自进行着不同的有机的互动。企业的行动以及创新以员工为主，领导为辅；领导与员工之间的关系不再是命令与控制，取而代之的是合作支持的关系。在这个互连网高度连接的“C时代”，为了避免闭门造车，员工必须持续地（通过不同的社会媒体）与消费者进行对话，才能够实时深刻地了解其随着时间变化的需求；支持这样的企业社群能够持续发展的，是一个强调不断变化的组织文化；成功对于这样的企业来说，成了一个不断移动，不断追求的目标。当中国经济迅速成长的台风逐渐减速的时候，或许只有已经设计出自己独特的商业模式的企业才能够持续成长。