1.1 供应链节点企业间供应链的整体观念不强

库存是企业用于今后销售或使用的物料储存，企业持有一定的库存是非常必要的，于是，供应商、制造商及销售商都持有各自的库存。也就是说，整条供应链各个节点企业都独立持有自己的库存。虽然各个节点采用相应的独立需求模型可以使得单个节点本身的库存成本最小化，但是从供应链整体的角度来看这种方式并不可取，因为它仅仅是各个节点的最优化，并不是整个供应链的最优化。

制造企业在供应链衔接过程上通常只追求单一经济指标，忽视整个发展战略，如在供应商选择上往往以价格作为唯一的决策因素，根据供应市场随便更换供应商，相应地供应商对制造商的忠诚度也就降低，造成合作双方只追求短期利益和表面利益。

在我国制造企业自己管理库存的模式下，供应商只能得到粗略的月需求预测、紧急订货信息，双方没有就联合补货策略进行战略研究。一些关键的信息由于企业自身利益的考虑不能实现共享，造成物流不畅，库存过高，压力过大。有些制造企业甚至为了实现零库存，把库存压力全转嫁给上下游企业，表面上看这些做法似乎对制造企业来说是提高了效率，降低了成本，其实从长远一点来看，上下游节点相互挤压，强势节点挤压弱势节点，同类节点相互挤压的现象最终将使合作关系恶劣，致使成员之间产生信任危机，上下游节点之间互不信任。同时，又没有规范的信任机制来约束供应链上的企业按照标准去提供信息、协助相邻企业完成物流衔接，最终制造企业也就会成受害者。这些都是缺乏供应链整体系统的观念，势必造成库存量的失控而形成恶性循环。

1.2 库存结构不合理

这里的库存结构合理化包含两层含义：一是库存管理中应保持原材料、在制品、产成品的适当比例：二是在原材料、在制品和产成品库存中应使各种物料或产品保持一定比例，这一点对于相关需求的物料特别重要。库存是不确定性的产物，原材料库存、在制品库存和产成品库存在制造业生产的不同阶段扮演着重要的角色。当供应商的供货存在不确定性，无法及时满足本企业生产计划进度所需时，原材料库存可以保证生产计划的顺利实施。当生产工艺的某一环节出了故障，不得不停机进行设备维修时，在制品库存可以保证下一个工艺环节的活动可以继续进行。而产成品库存则可以在生产能力有限的情况下保证顾客的需求得到满足，提高顾客的满意度。

虽然库存有很多好处，但也存在着不足，最明显的就是大量占用了流动资金。为了发挥库存的作用，又使库存的弊端降到最小，要把各类库存控制在合理的数量上。由于绝大部分制造过程具有不可逆性，一般来说，合理的库存结构是原材料>在制品>产成品。制造企业是以“生产”或“制造”为主体，它的生产过程就是借物理或化学变化，或经组合装配将有形输入转化为有形输出的过程。这里的输入并非单一物料或者不同物料以随意比例的投入，而是不同物料以严格比例的输入，缺少任何一种必要的物料或者其比例未达到要求。就不能顺利完成生产过程。所以，保持库存结构的合理化也是库存控制重要内容之一。

1.3 供应链库存控制中的技术不足

供应链库存控制中的信息技术、物流新技术应用效率普遍不足，企业物流系统反应能力不够。在当前供应链管理趋势下，即使企业自身实现了信息化，但由于各企业之间的信息化存在巨大的差异，在信息集成过程中信息标准不统一，系统兼容性不足，造成供应链信息集成受阻，不能发挥出应有的信息化优势。另外，在企业信息化进程中，由于系统设计柔性不足和企业操作不规范问题，导致信息化在库存管理中反而起到了阻碍的作用。同样，新的物流技术在应用过程中由于技术标准不统一或系统接口设置问题造成其无法发挥出其应有的效果。例如：供应商产品架的设计尺寸与制造商的货架尺寸不统一，造成货架利用率低；供应商与制造商的条形码编码规则不一致，造成系统无法读取信息，失去了信息化势：托盘选用过程中尺寸、材料、颜色标准不统一，造成管理难度大，降低工作效率，浪费严重。

2 库存控制对制造企业的重要意义

2.1 库存管理是制造企业最重要的经营环节之一

制造业与流通企业的最显著区别是制造业以“生产”或“制造”为主体。制造业的经营必须包括下列主要活动：

①筹集资金，并运用资金购置生产设备及厂房、生产用料、必须的用品，募集训练工人，借此资源以从事生产。研究发展或购入技术，作为创造成品、量化生产的基础。

②运用管理手段与技巧，通过对资金、人力、设备、物料的妥善有效运用，使产销配合顺利，绩效提高，从而赚取应有的利润

③运用营销手段，使所生产出来的产品销售出去，并回收货款，供给内部资金需求。库存管理是制造企业资源调集环节中最重要的部分，因为在资源中，物料占用资金的比率最大，其他如机器设备、厂房、人力对利润的影响都不如物料。

2.2 库存成本占制造成本最大比率

库存对利润的影响也最大制造企业的生产是先投入成本后转变为成品，以谋取利润，物料成本在生产成本中的角色非同小可。因此，就重点管理的原则来说，物料成本应该是管理的重点，对成本、利润的影响也最大，是企业经营成败的关键。

2.3 库存是企业财务的大负担

对一般制造企业来说，库存通常占企业总资产的比率很高，因此对资金运用来说是不小的负担。如果能将库存降低或者加快库存周转，则可以大大降低企业的制造成本。

2.4 库存是影响企业经济效益的重要原因

因库存而造成的浪费与损失，有以下几方面：

①由于仓储管理不善，造成物料变质，不得不折价出售或报废。

②由于产品设计或销售环节因素，库存物科无法再利用，不得不折价出售或报废。

③储存过多暂时搁置的物料，浪费仓储空间与设备。

④由于仓储管理缺失，造成物料遗失，形成直接资产损失。由于进料管理不当，不良物料进入仓储或生产领域，造成直接用料或人工损失。

2.5 物料管理不良影响

明显的浪费与困扰有如下两点：一是仓储物料变质造成报废，变成资产的负数，赔钱去处理掉，产生巨大的损失。二是储存多余物料，不仅浪费场地建筑物使用效率，还造成盘点负担。潜在的浪费与困扰有以下几点：存货堆积，减少了流动资金的周转率，降低了企业利润。由于产业环境剧变，多批次、小批量生产，以及产品寿命周期大大缩短，多余或暂不需用的物料都有变成呆料的可能。物料供应不上，造成停工待料的浪费。总之，有效的库存控制对提高企业资金的周转率、改进生产管理、提高企业核心竞争力具有重要的现实意义。3 供应链管理中制造企业库存控制方法

3.1 加强供应管理，降低原材料库存

建立科学的原材料采购期量标准和采购程序。其中，期表示时间，如生产周期、提前期等：量表示数量，如一次同时投入生产的在制品数量、仓库应存储的在制品数量等。采购期量标准是指采购作业计划标准，经过科学的分析和计算确定的采购时间和数量的标准。通过制定科学有效的期量标准，规范企业的供应采购制度，以降低采购物资的资金占用，加速资金周转。科学合理的采购程序也是防止采购随意性和采购中腐败行为的关键，企业应按照lS09000的要求制定科学、合理、严格的审批程序和采购程序文件，增加采购工作的透明度。

建立健全的供应商评审体系，加强供应商管理。供应商对企业的供货、生产、质量、开发等有重要作用，供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，对实现JIT采购起重要作用。供应商的评价指标体系一般都涉及以下几个可能影响供应链合作关系的方面：质量、成本、按时交率、服务、技术、资产管理、员工与流程等。设计供应商评审体系应注意以下几点：一是评审体系的设计应促进供应商在质量、交货期、价格等方面持续改进。二是为了增加评价的客观性，可采用定性与定量相结合的评审法评价供应商。三是评审目的除了是要建立供应商的竞争机制，同时还要有助于建立企业与供应商的长期伙伴关系。

建立敏捷供应链，实施准时采购。企业可以通过VMI等先进库存技术优化采购环节，建立敏捷供应链，实施准时采购，缩短采购时间，提高整个供应链的效率，缩短交货期，更好地满足客户的需求。

3.2 加强生产管理，降低在制品库存

推行5S优化生产现场。5S管理是日本企业积极推行的现场管理方法，是提高生产管理水平、增强企业竞争能力、杜绝生产过程中大量浪费的一种行之有效的方法。5S管理就是指对生产现场各生产要素不断进行整理、整顿、清扫、清洁和素养为主要内容的活动。大量企业的实践证明，制造企业推行5S可以有效地规范现场的操作，提高现场管理水平，减少生产车间的生产秩序混乱现象，大大降低企业在制品数量。采用基础工业工程方法，改造生产现场。改造生产现场，研究物流系统的重新设计与改造，改善作业顺序或作业方法，消除无效操作，减轻工人劳动负荷等，以消除瓶颈工序，优化生产节拍，减少在制品的数量。

改变传统生产组织方式。传统的生产组织方式以产品”为单位编制生产计划，各车间根据产品生产计划来编制各自的零件计划，容易造成生计划与作业计划相脱节，以及各车间生产能力负荷不均的现象。以“零件”为中心的MRP II具有集中式信息管理的优点，便于将CAD／CAM等实现信息的集成；而JIT具有很强的在线控制功能，通过看板管理能够有效地调控各个生产环节，实现所谓的“零库存”生产。制造企业可以综MRPII与JIT各自的优点，在大批量与中小批量生产共存的生产制造系统中，将JIT的管理方法引入MRP II生产系统中，采用MRP II—JlT的生产组织方式缩短产品生命周期，降低企业库存。

强化现场质量管理，提高工序质量水平，降低由于质量不稳定造成的在制品积压。就加工过程来说，产品的质量受操作者、工艺方法、设备工装、原材料和环境等因素的影响。因此，强化现场质量管理，就要从以上这几方面入手，运用一些质量分析工具和工序控制方法(如控制图)进行分析，找出原因并加以解决。3.3 加强营销管理，降低产成品库存

认真搞好市场调查。企业的兴衰成败在于对市场的研究和把握。企业要正确分析市场走势、主要竞争对手的情况、市场容量大小及企业自身所占市场份额的多少，搞好企业的市场定位和产品定位，从而制定切实可行的营销策略。尽量实行以销定产，加强订单管理。市场经济要求企业尽量实行以销定产，按照订单来安排生产。所以，企业必须加强订单管理，以提高订单的可靠性与严肃性。

正确处理与客户的关系。正确处理与客户的关系，可以提高产品的市场占有率，减少因订单丢失或者客户频繁更改产品规格、型号等所造成的库存。企业销售部门的职能应从控制客户向为客户服务转变，精简销售部门的组织机构，并提高工作效率建立企业销售网络，为新产品开发提供准确的市场信息。建立企业销售网络，就是营销组合中分销渠道的选择与设立。

3.4 提高企业的经营管理决策能力，降低企业库存

以市场需求为导向，做好产品开发工作。企业的新产品开发能力大小也直接影响着企业的库存量。企业只有不断开发出迎合市场需求的新产品，减少库存压力，才能在竞争中立于不败之地。

新产品开发实行并行(ConcurrentEngineering，CE)。并行工程是综合考虑产品研发所涉及的各个要素并同步地进行有关研发过程(包括制造过程和支持过程)的一种系统方法。这种方法要求组建跨部门、多学科的工作小组，小组成员一起并行协调工作，对产品设计、工艺、制造、采购、检验等上下游同时考虑和并行交叉设计，及时交流信息，使各种问题尽早暴露，并共同加以解决。并行开发可以大大缩短产品开发时间，并改善质量和成本，降低企业库存。

推行批量客户化生产(MaSS Customization，MC)，大力加强对延迟制造的研究。批量客户化生产是一种既有大批量生产的高效率、低成本的优点，又能满足顾客小批量、多批次、个性化、多样化需求的生产方式。顾客对产品的需求尽管有差别但也有共性，制造企业可以透过产品的设计能力，设法增强零组件(或原材料)的通用化。制造企业可以事先准备各种通用部件及生产要素，等最终用户对产品的功能、外观、数量等提出具体要求后才完成生产与包装等最后环节，这就所谓的延迟制造。延迟制造的最大好处就是减少产品滞销的风险，可以帮助企业降低库存。

3.5 加强供应链企业间的协调合作

从供应链管理的角度，库存产生的另一个原因是企业间没有实现无缝连接的结果。所以，制造企业库存管理不仅要从企业内部供应链的整合寻求对策，还要从供应链企业间的整合寻求库存降低方法。企业间的整合包括与企业上游供应商的整合和与企业下游客户的整合。制造企业可以根据企业实际选择VMl、JMI或者CPFR作为手段实现企业间的整合。由于VMI、JMI和CPFR理想模式的实施条件很高，很多企业目前还不具备其实施条件，企业可以吸取现代库存管理方法的核心思想，创造性地提出适合企业实际的库存管理模式。

例如：VMI的实施策略——企业实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。首先，供应商和代理商一起确定供应商的订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数：然后，建立一种订单的处理标准模式，如标准报文；最后，把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在一个部门。库存状态透明性对供应商是关键。供应商应能够随时跟踪和检查到目前的库存状态，从而快速响应市场的需求变化，对企业的生产供应状态做出相应的调整。为此，需要建立一种能够使供应商和客户的库存信息系统透明连接的方法。

供应商管理库存的策略分以下步骤实施：

①建立顾信息系统。要有效地管理销售库存，供应商必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。

②建立销售网络管理系统。供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统保证自己的产品需求信息流和物流畅通。为此，必须保证自己产品条码的可读性和唯一性解决产品分类、编码的标准化问题，解决产品存储运输过程中的识别问题。

③建立供应商与代理商的合作框架协议。供应商和代理商一起通过协商，确定处理订单的业务流程，以及控制库存的有关参数、库存的信息传递方式等。

④组织机构的变革改变了供应商的组织模式。引入VMJ策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责用户库存的控制、库存补给和服务水平的组织。