调整组织结构及其职能

由于现代企业部门岗位分工的细化，数据信息源头趋向分散，而各部门岗位信息又得不到有效交换，从而使每一独立部门都无法收集到某一决策所需的完整信息。为改变这一状况，集团全面推开业务流程分析和职务分析，对各部门、各岗位的功能要素进行梳理，分析各部门岗位是否涵盖所有职能，是否有功能重叠等问题，并对企业组织机构及其职能进行了调整。对各数据源部门，凡涉及产、供、销等环节的财务数据，统一由财务部管理，各部门相关岗位在业务上由财务部统一领导，消除了制约财务管理信息流程的瓶颈。如集团下属日化公司原来销售开票结算。运费结算、销售网点仓库等业务均归营销服务部管理，有许多不利因素影响着财务管理的正常运行：一是不能实施正常的加班来满足财务管理和会计核算的报表要求；二是经办人员的财务管理及发票管理意识比较淡薄，容易出现差错；三是使用增值税发票的约束性不强，不够规范。通过业务流程分析，将这一职能划归财务部统一管理，理顺了财务信息流程，加快了会计报表的速度，规范了销货结算行为，同时也保证了会计信息的质量。

建立销售网络体系

集团通过完善市场营销网络，改变把产品命运寄托于经销商，缺乏市场信息的传统销售形式，开发建设了有各个目标市场经销商、分销商、协议批发商、助销员为一体的销售网络体系，尽可能接近最终客户，快速敏捷地感受和传递市场信息（如产品需求信息、价格信息、营销成本信息等），初步形成市场快速反应机制；公司还通过计划考核手段，使收集市场信息和输出公司产品技术信息成为各市场人员自发、主动的行为，使公司能充分了解消费者，争得更多客户。

统一采购大宗原材料

传化产品中主要成本是原材料成本，原材料采购成本对产品成本及利润有着重要影响。为控制成本源头，降低产品成本，集团下设贸易公司统一采购大宗原材料。一方面安排供应人员进行市场调查，收集市场信息，改变传统的采购方式，另一方面通过互联网，产品交易会等渠道获取相关信息，了解有关原材料的行情和供求趋势，利用价格变动随时进行采购，以取得价格变动的差价利益。例如：今年上半年，根据化工行业对纯碱实行减产提价的信息，集团采取一天性大批量进货，避免了提价损失，预计可影响利润上百万元。

全面实施目标成本管理

计算机网络建成后，集团明确提出以目标成本管理为突破口，通过对目标进行层层分解落实、及时核算、定期分析、严格考核，确保集团公司整体目标的实现。为保证各类信息及时有效，使生产经营能按预定目标实施，集团进一步加强了对基础信息的管理，下属各子公司均成立了数据化管理小组，组织生产技术系统各部门确定岗位数据，理清数据源头，完善数据填报传递流程；建立了多张表单，并以此为载体作好数据收集、传递、整合分析工作，使各项工作有据可依，有数可考。如生产日报表，除正常反映产值、产量、质量指标外，现在还包含了产品的原材料、辅助材料、燃料及动力、直接人工、制造费用等耗用，每天核算产品制造成本，分析每只产品、每一规格的成本费用发生趋势，及时发现问题并加以控制，同时为营销决策提供了信息依据。如下属化学制品公司，根据精细化工企业的生产特点和目标成本管理的要求，对该车间进行每日成本核算，生产部核算员及调度员对该车间当天应完成产品的产量、质量、制造成本等预先设定目标，输入计算机，然后根据原材料、成品等仓库返回的信息对实际完成的产量、质量、成本等目标指标进行考核，实施奖罚。

财务制度与企业内控相结合

通过财务软件内部程序控制与企业内部控制制度（如软件操作规程、内部审计制度等）相结合，大大减少了数据信息在生产、加工、传递过程中因人为干扰而造成会计信息失真的现象。比如，目前公司已实现财务软件与国税防伪税控软件和税务结报系统软件的数据接口，各类税务信息自动从财务软件中导入后申报；又如，从原材料入库到应付账款，从产品的出入库到销售、应收账款、应交税金以及销售成本结转，由计算机自动进行处理，确保了各环节数据的完全一致。

收集各类市场信息

根据市场人员通过各种渠道收集的各类市场信息，建立了市场部门的信息库。经过挖掘和分析，可了解客户倾向于哪种产品，对哪些传媒能作出反应，以及预测市场供求趋势等；同时，根据信息库数据，可给科研人员以启发和灵感，以及时调整产品开拓方向，形成科研与市场的紧密结合。如下属制品公司某产品原材料是从国外进口经加工后出售的，通过对市场反馈人员的信息进行分析，发现此种产品功能与成本存在一些问题，公司技术人员经过努力自行研制出这种原材料，成本从原来3万元／吨下降为8000元／吨，质量完全符合客户要求，销量从去年上半年的109吨上升到今年的193吨，实现了开源节流双重利益目标。

充分利用会计信息

网络财务软件的应用改变了财务管理传统的时间和空间概念，使每笔经济业务发生时，即刻反映为经过处理的会计信息，实现了实时跟踪；同时使分散的信息得到了不断的综合和集成，数据高度共享。实现数据系统化，管理者能及时全面地了解企业发生的最新情况，提高其决策效率。例如，通过成品库每天入库数和出库数据，使管理者能了解到每天生产量、产值、发货量、发货金额等；通过出纳即时输入当天的现益流量，可了解企业当天的资金收支情况；二者结合，实现了对资金的及时监控，等等。

全员参与目标管理

利用管理信息系统开展全方位、全过程、全员参与，结合传化实际目标成本管理，取得了较好的效果。如下属制品公司上半年通过营销人员提供信息及公司的激励政策，将产品包装桶回收，节约成本近40万；对废物通过工艺处理后作为材料出售（原作废物处理）获取收益55万。下属华洋化工有限公司通过目标成本管理的实施，使产品成品率平均提高10％以上。集团本部每日将发生的各项费用通过办公自动化（OA）系统通报给各部门主管，使各部门主管心中有底，合理安排和控制本部门的费用支出，再通过与每月量化、隔月考核、季度平衡奖罚的考核制度相结合，使管理费用得到了有效的控制，全都达到了节流设定目标。

对子公司资金实行“四统一”

为有效利用集团的资源优势，结算中心加强了对各子公司资金收支监控职能，实行统一筹资、统一管理、统一调控、统一还贷，为结算中心履行其监控职能提供了有效手段。它能实时反映各公司资金收支及结余情况，再通过与月度资金预算和财务审批制度的有机结合，把各公司资金收支的动态情况完全置于结算中心的监控之下，从而保证了资金支出按计划进行，在充分利用闲置资金，提高资金利用率，降低财务费用等方面发挥了积极作用。如对各子公司的资金运营，采用审批授权制和预算平衡制两种方法加以控制：一是集团规定在10万元以内的支票授权子公司负责人审批，10万元以上则由集团财务负责人审批；二是通过计算机对各子公司的资金收付，进行实时动态控制，通过结算中心对收付业务实行预算编号控制，以确保合理支付、收支平衡。