中国制造业ERP解决方案经过近三十年的发展已经从高速增长期逐步进入平稳增长期。IDC预计，金融危机后，中国制造行业ERP解决方案市场未来几年会保持稳定增长，到2013年该市场规模将达到69.3亿元（仅指制造业ERP原厂商许可证和相关服务市场），其2008年至2013年的复合年平均增长率（CAGR）为6.8%。
2009年因遇到了经济危机，国内制造业信息化受到了影响。展望2010年，国内制造业经历了危机的洗礼，中国制造发展逐步恢复，制造业信息化也加还速了向服务转型的升级。我们知道，在制造业中，ERP是占了举足轻重的地位。从管理信息系统实施方面来看，国内制造业信息化存在着很多的问题，如何认识并且解决到制造业信息化存在的问题，成为制造业服务升级的一个关健因素。在近日召开的中国制造业信息化新年趋势论坛上，来自北京机械工业自动化研究所高级顾问马露菲从管理信息系统的角度来看制造业信息化健康发展的问题展开了分析。
当前制造业信息化存在的问题
我们知道，中国的制造业管理信息化并不是一帆风顺的，在30年的发展过程当中遇到的很多问题。制造业的管理信息化30年前就开始，经过这么多年发展以后，其广度和深度反而落后于电信、金融，及一些大型的公共服务行业。电信的三大系统运营系统、ERP系统、网管系统等它的信息化的普及率相对来讲还是做得比较好。
制造业做信息化，有很多在技术方面，如PDM、CAPP这些方面有很大的发展，但是要从ERP这个角度说它的实施深度并不高，基本停留在财务、供销存、生产应用的水平还比较低。其中一个主要的问题是它的实施难度比较大，而且实施成本比较高，效果比较差。所以导致了这种制造企业对管理信息系统项目缺乏一种信心和热情。所以才有“不上ERP等死，上了ERP找死”这种说法，这也是一个客观存在的问题。
但从软件供应商或服务商的角度来看也存在着一些问题。现在软件供应商和服务商有一种浮躁，可能出于利益的驱动容易“忽悠”客户，误导客户对管理信息化项目的认识。另一个就是出于利益最大化的目的，不能为客户提供物有所值的服务。
第三，就是行业从业人员比较乱，鱼龙混杂。许多的软件服务商的人员缺少职业道德和专业精神，这也是影响软件及咨询行业健康发展的一个重要因素。
第四、再从企业本身来说，缺少信息化复合人才。
存在的这些问题怎么解决？首先，政府部门和行业政策制定方要有政策和资金的扶持，政策的扶持比资金的扶持更重要。 其次、对于企业来说应该还是从转变观念，要对信息化有一个科学的认识。第三、对于软件和服务提供商来讲，还是强调职业操守。
制造业信息化的五大问题及解决办法
一、谁是系统实施的主导者？
肯定是企业应该成为企业信息系统实施的真正主导者，但是在实施过当中这点上普遍的现象是甲方买单，乙方主导。就是企业完全的把责任都推给软件的服务商、实施商。其实企业应该何尝不想成为真正的主导者。但是有四条决定企业很难到：
1、对自身信息化的主要需求认识不清，不清楚要做什么；
2、不清楚能做什么。企业基础比较差有些目标是暂时实现不了，对自身信息化的基础条件没有清楚的了解。
3、不清楚怎么做信息系统的实施；
4、不清楚对信息化的总体效果和分阶段的成果的期望。
这四点就导致了现在大部分的系统实施还是乙方主导，甲方买单。所以造成了信息化项目扯皮的现象。如何让企业领导者成为信息化系统实施的真正主导者？两方面：第一、聘请有经验的人作为项目经理； 第二、是请外界专家帮助。
二、系统的实施周期应如何决定
1、现在企业在选择ERP软件和实施的时很多会追求“短、平、快”。每个企业的情况不一样，有的企业的信息化有一定的基础，它以前用过某些系统，基础数据都是完整的，“短、平、快”没有问题的。有些企业信息化水平很低，这个方案是绝对不可行的。
2、国外的软件实施商急风暴雨的方式实施；
3、信息系统上线但是并不等于成功。很多系统上线以后可能半年后或者一年后停止使用，就是在于实施太快，很多基础工作做得不扎实。上线以后突然发现以前所做的系统并不适合真正的企业的日常运作，不得不停止或者是重新上线。
通过这些问题，企业管理信息系统建设不应该是一个“短、平、快”、采取“急风暴雨”有很大的风险，而是应该长期分阶段持续发展。企业应该把它作为一个持续发展的任务，企业CIO可以每年制定一个目标、制定一个达到成果的预期，稳扎稳打的进行实施。
三、系统实施的策略应如何考虑
1、在系统实施过程要采取一定的策略，至于是什么样的策略也没有标准答案，企业在明确目标的基础上因地因时因条件制定适合企业自身的实施策略。
2、在制定实施策略可以考虑总体规划、分步实施、重点突破、效益驱动的原则。总体规划，分步实施的时候，分布实施不仅要考虑本身的管理信息，还要考虑技术信息、制造信息、统筹起来一起考虑分步实施。行业最佳实践不应该全盘接受这个观念，要看它是哪个行业。
3、重视咨询。在实施的时候发现很多问题是因为企业业务流程不规范，特别是基础数据。
4、成立项目团队，建立组织保障体系。
5、重视基础数据准备。管理系统的实施是“三分技术、七分管理”、十二分数据“，说明了基础数据是很重要的。基础数据制定都不是花短时间能解决的，需要花费大量的精力来准备。
6、项目实施采用什么样的方式，是采用”急风暴雨“还是”稳扎稳打“，根据企业的环境决定。
四、系统实施效果应如何评价
目前，行业内没有一套权威性和普遍认同的标准，树立一个观点怎样客观评价管理信息系统对企业主要是对管理改进和管理创新所做的工作做评价。
1、基础数据规范和共享性；
2、业务流程的改进和优化。企业要有连贯性，订单进来到计划生产到最后发货，到应收帐款的流程，从采购到付款的流程。还有就是一套，整个流程的连贯性。特别是强调物流、信息流、资金流的同步。这点我们看它的水平，评价整个信息系统实施的效果。
3、资源综合利用率的提高；
基础数据整理的时设计部门花费的力气可能最大，反而得到的利益最小，但是对于整个企业来看的话，它对企业的贡献是最大的。要站到企业级的角度上看资源综合利用。
4、管理人员信息处理的水平
五、软件/咨询从业人员应怎样去做
软件/咨询从业人员要自律、要强调职业道德、要有专业精神和知识技能。应该为客户提供真正的物有所值的服务和解决方案。现在没有约束，也没法约束，只有靠客户自己在考察软件商和服务商的时候，不但要光注重品牌，而且要注重实施顾问。
六、我国制造业信息化存在的问题
第一，我国制造企业信息化的整体水平与发达国家有很大差距。我国大部分企业面临的是信息化系统的问题，由于对信息技术的不了解和缺乏人才和资金，企业持等待和观望的态度还相当普遍。而国外企业研究的是如何深化信息化的问题。我国企业信息化实施相对而言被动的成分多一些，企业信息化建设更多的依赖于政府和软件厂商两个方面的推动。国外企业的信息化建设相对要主动一些。
第二，目前我国制造企业普遍缺乏既懂管理、又懂信息化的专业人才，与供应商处于严重的信息不对称状态，软件厂商很难真正站在企业的立场上，帮助企业获取准确的信息化需求。
第三，我国制造业信息化市场还不健全，多数企业的信息化建设缺乏规划，选型也得不到真正为企业考虑的指导和帮助。软硬件产品缺乏规范管理与指导，市场存在无序竞争，恶性竞争现象。很难保证信息化工程能够达到制造业企业的要求，不利于我国制造企业的信息化建设。
七、我国制造业信息化发展对策
（一）冷静思考信息化的角色和作用
泡沫化的信息化，并不能为工业化带来后发优势，“IT黑洞”的客观存在，让我们不能一味夸大IT的作用。信息仅仅是工具，不是目的。我们的信息化建设要从实际出发，从实用出发，不能为了信息化而信息化。
（二）做好信息化建设的准备工作
首先要对信息化建设进行总体规划，充分考虑企业的发展，从最突出的瓶颈问题入手，量力而行，务求实效，逐步推进。其次要加强对信息化建设的组织领导，企业领导既要懂经营管理又要懂信息技术。再次要组织参观考察，既要学习先进企业信息化的成功经验，降低风险。又要避免盲从，要从实际出发，制定符合本企业的建设方案。
（三）加强后续的培训与管理
企业信息化是一项非常复杂的系统工程，涉及企业的大多数部门和业务流程，企业信息化又是一个长期的不断改进的工程，所以有必要建立一个既懂业务又懂信息技术的企业信息技术部门来全面协调企业的信息化建设及运行。其次要加强对高中级管理人员、IT部门负责人和技术骨干的培训，同时要加强企业职工的计算机知识和实际应用能力的培训，尤其要加强对关键岗位人员的培训。