1 我国零售企业的现状分析及存在问题

    当前在经济发展、科技发展及金融危机的多重刺激下，零售业的营销方式、营销范围、功能等都将发生巨大的变化。专业店、大型综合性超市和仓储式商场是近年来发展较快的零售新业态。纵观我国零售企业，面对新的市场冲击存在很多不足：规模偏小。不易形成规模经济。长期以来，由于市场体系的欠缺、零售业自有资金不足以及技术能力低下等原因，我国零售业丰要采用代售、寄售和出租店面的传统经营方式，这不仅使得经营手段落后。管理技术水平差，而且由于支付链不畅，拖欠严重，致使厂商积压了大堆的资金，导致经营成本居高不下，无法获取规模效益；厂商之间缺乏信任，各方监督成本较高。许多零售业不是通过管珲降低各个环节的成本，也不是通过投资信息系统和物流系统来与厂商分享高效牢带来的好处，而是通过压榨供应商或者把成本转嫁给供应链来生存。尤其是在双方利益冲突的情况下，零售商会通过终止支付货款的手段威胁供应商，而供应商也会在零售商付清货款以前，停止配新的货品。因此导致零售商和供应商彼此缺乏信任，产生商品缺货丧失销售商机的风险；信息滞后，信息及时沟通成奉较高。在零售业供应链中，零售业与消费者商接接触，容易掌握大量消费者的消费行为信息。但是由于管理手段和技术水平的落后，致使我困零售业效率低下。国内零售企业在计算机应用、数据交换、信息输入严重滞后，不能充分利用自己掌握的消费信息与供应商实现销售时点数据的及时交换四。从而使零售业获得的信息具有滞后性和非准确性，导致零售业对市场需求的变动不能作出及时的反应；管理观念落后．建成本较高。我国大部分零售企业的供应链管理观念落后，了解的供应链只是单一的采购，仓储和运输。而没有和供应商建立合作的战略伙伴管理，提高整个企业的物流、信息流和资金流的管珲能力。零售企业为了在与外部打交道中不至于陷人被动，都尽赞完善自己的物流系统，建造白有仓库，很少利用第三方物流，这使得每个零售企业都增加了经营成本，不利于提升核心竞争力；支撑技术血用不足。国内很多零售企业在零售终端对伞部商品都采用条码标识，但在储运单元和货运单元，条码技术的运用却不够，零售企业依然实行人工点货，极大地降低了仓库管理的效率，增加了出现差错的概率。不少零售企业建有企业内部局域网，在信息平台建设超过了制造业和批发业，但足利用度却不够高，多数企业仪限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。

    随着零售市场竞争的日益加剧，我国零售企业迫切要求一种新的管理模式来提高利润，以确保自己能拥有长久的生命力和竞争力。

2 供应链管理(SCM)对零售企业发展的拉动作用分析

    供应链足围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到中间产品以及最终产品，最后由分销网络把产品送到消费者手中，全过程涉及到的供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成的一个整体性功能网链结构模式。零售业的供应链管理就是以零售企业作为整条供应链的核心企业，对供应链体系中各节点企业的作业流程进行控制和引导，从而实现供应链体系的高效率和低成本。

    当前的供应链管理思想主要是拉动式的管理，也即终端用户是供应链的驱动成本，供应链各节点企业以用户需求为己任．提高需求的响应速度，大馈的降低库存。零售业的供应链管理就是供应链体系中各节点企业的联盟以及他们共同努力达成一个更具竞争力的先进组织的过程。这种区别于传统供应链(推动式的供应链)的组织叫做集成化供应链，这种供应链对零售业竞争力的提升作用丰要有以下几个方面：

    2．1 降低零售业经营成本

    沃尔玛之所以成为伞球的零售王国，奉行其“天天低价”的政策，形成成本领先、快速反应的竞争优势很大程度归功于现代化的供应链物流管理。零售业提供的物品特性决定了成本领先足其竞争的焦点：供应链管理有利于降低零售业的经营成本，体现在：(1)降低物品费用。集成化供应链下的所有节点企业是一个不可分割的整体，各企业所分扫的采购、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体，利用先进的物流信息技术，每个成员都能及时、清楚地掌握整条渠道中产品流动情况，包括在途运输、配送、库存、销售和顾客需求状况。使渠道风险和不确定性降低。(2)降低交易费用。供应链管理要重视核心企业与。上下游企业的合作关系，是一种合作企业的协调问题，这种管理模式使德个节点企业都能关注到资源组合的优势、“Win～Win”关系的利害，因而零售企业会把保持与供应商的关系看作是高度战略化的工作。这种较为长久的战略合作关系将使零售企业减少传统的次次交易所带来的交易费用。
2．2 提高顾客服务水平

    提高顾客服务水平，是供应链管理的一大目标．即在正确的时间、正确的地点用正确的商品来响应消费者的需求。应用QR策略(快速反应)、ECR方法(有效顾客响应)等，可以使零售商准确地跟踪存货情况，在库存真的降低时才订货，实施自动补货系统，以EDI的方式利用准确的信息支持有效的市场、生产及后勤决策，从而开发和导人更能满足顾客需要的产品。加快送货速度，增加配送的可靠性，减少缺货的发生，进一步提高日醴务水平。

    2．3 提高零售业需求响应能力

    集成化供应链是一种拉动式供应链，厂商、批发商、零售商变竞争为联合，迅速获得消费者需求，围绕“让消费者满意”这个共同目标进行合作，借助于信息技术、物流技术、营销技术和组织革新技术共同研究市场，探索和分析需求．提高需求变动的响应能力实现以更好的产品、更快的速度、更低的成本向消费者提供更高价值的服务，并使供应链各方能得到公平的利益分配，形成共赢的伙伴关系。

3 我国零售企业重构供应链管理体系的对策分析

    (1)加深供应链管理的观念，把握消费者的需求

    实施需求链管理，其循环的起始点就是满足消费者的需求，这是构成需求链的基础四。供应链渠道成员必须了解人们的消费行为和消费目的，改变传统的成员之间“此消彼长的零和博弈”的观点，使得各渠道成员成为合作伙伴。零售企业要利用自己和最终消费端最接近的优势在供应链中占据书导地位，选择合适的供应商伙伴。采用JIT和TQM等先进的管理方式，加强与伙伴的合作，实现双赢或多赢。

    (2)业务流程重组．优化物流系统

    零售企业要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。将一些手工处理的业务，如非创造性的统计、汇总、填表等工作采用计算机来处理。对企业的组织结构尽可能提高管理跨度。建立扁平化组织，企业．企业之采用信息技术保持业务过程的一致性和统一性等。为需求链打下坚实的基础，业务流程重组过程中必须优化物流系统，因为出色的运输、仓储和库存控制系统能够带来高水平的服务质姑．赢得顾客满意，从而获得更高的利润率和顾客忠诚度。

    (3)建证信息技术支撑体系

    供应链管理的信息支持技术是为了优化业务流程、降低运行成本和费用而产生的。这些技术丰要包括射频技术、地理信息系统技术、全球定位系统技术、条形码技术、EDI技术等。通过这些技术实现供应链各节点企业的信息共享，零售企业与供应商共享需求情息、存货状况、生产计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等信息．并且在各企业间实现信息的快速传递，保证供应链管理的协调运行。这既使供虚商实现准时生产、减少库存，又使零售企业及早得知市场动态．把握市场商机。

    (4)选择物流管理模式

    零售企业的物流管理主要有两种模式：自建物流模式和外包物流模式。大型零售企业如沃尔玛等拥有强大的分销、采购和配送等实力，有能力独自做好物流管理的各个环节，从而降低运营成本，建立和保持自身的竞争优势，因此可采取自建物流的模式。中小型零售企业由于受自身规模和实力的限制，独自建设物流配送系统反而会加大运营成本，因此可考虑将物流系统外包给专业的物流，采用第三方物流。随着商品价格的竞争、国外零售巨头的入驻及零售业的利润空间不断被挤压，中国的零售业面临着巨大的挑战与威胁，要想在竞争中取得优势，零售企业就必须加强供应链管理。不断提升自身竞争能力，才能在竞争中立于不败之地。