1999年，一家拥有80个地区性分支机构的北美大型企业出台了一项提高运营效率的计划。在所选择的一些市场中进行的试验项目将成本降低了10%到 15%，同时将销售额提高了15%以上。取得成功后，该企业培训了25名“变革顾问”以全面实施该计划。随后出现了经济不景气，该企业总部的高管紧张万分。为了迅速节约资金，他们解雇了变革顾问，并要求80个分支机构按照自己的方式继续经营。一年后，由于经营业绩持续恶化，一家大型私募基金公司收购了该企业。尽管这家私募基金公司试图恢复实施该项业绩改进计划，但是，该企业进行深思熟虑变革的能力和兴趣都已丧失殆尽，结果，其销售额和利润额的零增长局面持续了长达4年之久。

　　该企业的经历是众多公司在经济低迷时期削减成本时容易犯的典型错误。比如，在2001年~2002年的衰退时期，一些公司迅速削减运营系统开销。这些支出的削减，使公司高管在管理日常运营和服务或实施业绩改进使其能够在衰退中成功脱颖而出的计划时，遇到了很大困难。与此类似，在上一次衰退中，解散精益绩效管理或六西格码小组的现象极为普遍。一些公司认为，它们缺时间或缺钱来等待改善绩效的努力获得成功，因此，转而选择全面裁员，比如裁员10%。这种作法很危险：它使公司浪费掉在人员和流程改进方面的投资。更为重要的是，由于员工不再相信领导还在乎他们是否“按正确的方法工作”，公司难以重新实施这种努力，这种失望破坏了运营工作的完整性。

　　在回顾历史时，很容易发现这些错误。但是当战斗处于白热化阶段，当资金紧缩正减缓经济活动节奏时，企业怎样才能避免因冲动而不分清红皂白地压缩运营并安然度过这场风暴?企业是否能够系统地“减肥”，而不伤肌肉，同时构建自己的未来?企业在应对时是否能够更具有创造性而非只靠本能的反应?当然可以。但是，前提条件是高管需要经常不断而且旗帜鲜明地强调平衡运营的重要性。在实际运营中，这意味着可能需要采取一些短期措施，来保持现金流的健康。它可帮助高管获得灵活性，以继续支持提高运营能力和绩效的长期努力，无论这些努力是发生在制造、采购、供应链管理，还是在研发环节，都是如此。

　　由于现金对赢利不会产生立竿见影的影响，所以，除非是在衰退期，否则，大多数企业是不会对现金给予足够关注的。因此，许多企业拥有大量的机会去释放现金，减少或推迟现金的支出。一个显而易见的方法是，收紧对应付账款和应收账款的管理：采取诸如强制执行支付条款和尽早发送账单等一些简单措施，往往能够使销售变现的时间缩短2~4天——对于销售额在200亿美元的典型的消费品制造商来说，这相当于增加了1亿到2亿美元的现金流。

　　在企业内部运营中也存在许多机会。比如，许多公司可以迅速安全地将大量库存转化为现金。当然，处理库存问题的方法有好有坏。根据我们的经验，要求首席财务官设立降低库存的目标有可能会导致服务水平降低，进而损害客户关系。相反，运营部门和销售部门的领导应该更系统地盘点自己的库存，并消除供应链的每个环节不由自主地增加的额外库存。(我们常常听到这样的理由：“我在我的预测上增加了10%的余量”;“为了保险起见，我假定货物到我们这里需要7天的时间”;“为以防万一，我提前一周下了订单。”)这样做能够将库存降低20%。对于那家销售额为200亿美元的企业，这种降幅在数量上可能接近4亿美元——足以弥补每年2%的收入下降。

　　与之类似，许多企业可以大幅度降低资本项目支出。这样做最好的方法是不要强制实施人为的措施，而要将了解情况的相关各方召集在一起，寻找推迟或削减资本项目支出的方法，并利用目前大型项目供应商渴望售出产品的心理与他们重新讨价还价。这类协调努力的措施能够将资本支出减少20%，并在 12个月中延迟另外30%的资本支出。对于那家假想的包装品制造商来说，这会在今年释放出5亿美元的现金。

　　采取这些方法提高现金流，要比不分青红皂白地裁员等削减措施好得多，后者会招致员工和客户的不满，并造成服务方面的失败。此外，增加的现金流还能让高管门放心大胆地继续关注长期措施，以提高运营能力并改善绩效。而在不景气的全球经济中，我们还可以抱有这样一丝希望：即艰难的环境可能有助于企业克服需要将许多改进措施放缓的成见，同时为拥有真知灼见、脚踏实地并且富有创造力的领导人的成长创造机遇。