1. 战略采购基本概念
战略采购是企业为满足正常的生产建设物资须要，对供给商生产能力及市场条件进行了解，以最低总本钱建立物资供给网络，通过协商谈判，签订协议价格，按照协议价格获得所需物资的一系列业务活动。企业战略采购是针对某一特定物资或服务，通过内部需求、外部市场、竞争对手、供给基础等分析，设定该物资的采购目标、达成目标所需的采购策略及行动计划。计划内容饱含采纳何种采购技术、与什么样的供给商打交道，建立何种关系，如何培养与建立对企业竞争上风具有贡献的供给商群体，日常采购执行与合同如何确立等等。因此，企业战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。企业战略采购的本质是一种市场运作，是从市场信息流入手，带动物流与资金流的一系列重要治理活动。企业战略采购形成的驱动力一般在于一个企业期望通过与一些具有互补资源的供给商的联结而提升自身的核心竞争力。在战略采购下，物资采购的价格不再是唯独决定因素，企业与供给商中间靠的是一种共鸣和相互信赖，以建立双方良好的互惠合作关系。
下面从供给网络与供给关系、自制与外包策略、集中采购与分散采购、单源采购与多源采购、采购业务流程治理等方面，对制造企业的战略采购进行分析。

2. 供给网络与供给关系

现代企业供给链治理中，企业与供给商的关系进展由交易、合作到战略同盟，终纵目标是建设高效的供给商网络。供给商的业绩好坏对企业的影响越来越大，在产品质量、产品设计、交货、提前期、库存水同等方面都影响企业的胜利与否。供给商与供给商中间也存在区别，主要表现在设计能力、特别工艺能力、柔性生产、项目治理能力、创新能力、影响力等，通过建设高效的供给商网络，引入更多的竞争，降低采购本钱。
建立长期合作与同盟关系，框架协议采购是企业实行战略采购的重要表现形式之一，框架协议采购是企业与供给商中间双赢的具体表现。企业与供给商中间通过协商、谈判就某一种产品或几种产品达成采购一供给协议。供给商在规定的价格、规定的时间、规定的质量标准条件下提供肯定数目的产品到某一指定的地点。框架协议采购对供给商的要求是非常严格的，如不即期到货、产品显示质量题目面临的处罚是非常严厉的。框架协议采购供给商的选择一般是通过招标、协商选择、经验判定、采购本钱比较等方法抉择。
加强供给商网络的建设是企业实行战略采购的首要任务，理清供给渠道，供给商治理是物资采购治理的组成部分，治理的好坏直接或间接地影响着采购行为、采购过程，甚至采购结果。企业应根据采购量和采购额的大小，供给商所供的物资在企业物资供给中所处的地位，将供给商分为两大类：战略供给商和一般供给商。按照8O：2O法则，战略供给商采购额应占80％，一般供给商采购额应占20％；战略供给商数目占20％，一般供给商数目8O％，战略供给商是企业进展的重点，一般供给商起到补遗拾缺的作用。因此，在培养战略供给商，操纵一般供给商数目方面应采取以下措施：
（1）是加强战略供给商的治理，树立“品牌忠诚度”意识，与供给商建立合作伙伴关系，建立在买卖双方对产品质量、运送、技术支持、信息勾通等多方面协商的基础上，实现“双赢”的策略；
（2）与战略供给商建立战略同盟关系。伴随着经济全球化和高科技更新的加速，企业中间的竞争渐渐演变为治理科学竞争的新格式。战略供给商与企业是战略同盟关系，应加强对战略供给商治理、考核，实行动态治理，优越劣汰；
（3）由于一般供给商起到补拾遗缺的作用，固然供给额少，单是供给的品种数目多，也应实行动态治理，严格考核。
企业实行战略采购，从“同谋共事”的角度出发，建立企业与供给商中间长期的、稳固的相互信赖关系，实际上是企业长期的须要。如企业实行零库存治理，这就要求供给商有能力提供品质优良的产品。企业加强采购治理，对进步企业的效益意义非常重大，企业间的竞争焦点将集中于供给商和供给渠道的争夺。企业应从战略的角度高度重视采购治理，降低经营本钱的压力，进步采购物资的质量和售后服务水平，与供给商建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，使双方终极形成本钱和利润上风，并获得新的市场竞争力，实现企业与供给商的“双赢”。

3. 自制与外包

第一，自制或外购决策须要考虑的定性因素。定性分析也是必不可少， 甚至有时是起决定作用的， 格外是涉及固定资产投资时。自制的好处：
1．可以操纵零部件质量；
2．保证准时供货；
3．可以利用自身的专有技术带来竞争上风等。
然而自制零部件可能须要大量固定资产投资， 当未来市场不确定时可能会造成固定资产的闲置和浪费，存在巨大的经营风险； 由于规模的扩大会产生额外的治理本钱等。
外购的上风：
（1）节约了投资，从而降低了投资风险和经营风险；
（2）可以从协作企业的专业化和规模经济中收益(比自己加工本钱更低)；
（3）可以利用国际劳动力价格差异，从劳动力价格低的地区订货，从而降低本钱；
（4 ）享受专业公司技术进步的好处(若企业自己购买设备，就会停留在某一固定的技术阶段，直到设备报废)等。
总之， 自制和外购各有所长。从定性分析的角度，若生产某一零部件须要大量固定资产投资时或若某一零部件须要量很小，而购买设备不能充分利用时，将这一零部件外购比自制更合算；而若企业拥有专有技术时，可以考虑自制。综合须要考虑的因素：
（1）本钱：比较两者；
（2）需求的特性：需求的稳定性
（3）质量：比较两者；
（4）生产能力：企业内部是否有空暇生产能力；
（5）时间：外购与自制的生产提前期
（6）技术：是否有专利权、专门技术；
（7）技术的稳定性：假如技术是不断变化的，最好选择外购。
肯定遵守的原则：
（1）核心竞争力原则（知识产权）
（2）财务状况原则：本钱、比重、影响来决定战略性
（3）内部能力：能充分发挥内部能力，以制造更大的竞争上风。
4. 集中采购与分散采购

集中采购的上风主要表现在：
（1）需求的共性。对于某些产品，企业各部分都可能存在着需求，通过采购量的集中来进步企业在谈判中的地位，进步议价能力，降低单位采购本钱，同时获得存货腔制的规模经济（2）供给商的行业结构。假如供给商所在行业是处于寡头垄断的状态，企业集中采购可以加强采购气力，迫使供给商对企业的重要价值送给重视，并获得更优惠的价格以及更好的服务。
（3）采购中的技术要求。假如在采购过程中对技术的要求高，邪么采购职员肯定与工程技术职员紧密配合，肯定实行集中采购。
（4）现代企业更注重于高价值生产模式，更夸大速度、专门知识、灵活性和革新。企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变的更具竞争上风。
分散采购轻易发生采购机构反复设置、易导致腐败现象发生等题目。集中采购目前成为企业或团体型企业的主要采购方式。集中采购使企业采购更倾向于专业化、规模化、规范化。目前国内企业纷纷建立集中采购部分、采购中心或物资装备中心，格外是大型企业团体更加重视集中采购，采取“同一治理，集中采购，同一储备”的模式，对团体的生产性物资及非生产性物品进行同一治理，集中采购，从而降低了本钱，同时满足生产建设的须要。
集中采购的缺点是由于权力过分集中到总部，有可能损失采购的灵活性，导致供给链治理的低效率。综合须考虑的因素：
（1）采购物流品的通用性：通用性高适用集中采购；
（2）地理位置：分布广宜用分散采购；
（3）供给市场结构：供给商垄断，宜集中；
（4）潜伏的节约：规划采购；
（5）专业技能：知识型的宜集中；
（6）客户需求：个性化强，由客户指定的，宜分散。

5. 单源采购与多源采购

传统的供给模式一般是多头供给，单一品种的供给商数目相对较多。从理论上讲，采纳单一供给源比多头供给源好，一方面，治理供给商比较省事，也有利于降低供给本钱；另一方面，有利于供需中间建立长期稳定的合作关系，质量上比较保证。当然，采纳单一的供给源也有风险，比如供给商可能因意外原因中断交货，以及供给商缺乏竞争意识等。 当企业采纳较少的库存量的策略时，将转移到了供给商，因此企业肯定考虑到风险的转移题目（供给商）。
单一供给源适合的情况：
（1）供给商是某一关键部件的唯独提供者；
（2）某一供给商能提供很有价值且非常出色的产品，无需再考虑其他供给商；
（3）采购量越多总本钱越低，即规模效应；
（4）采购企业对供给商有决定作用（操纵力极强）；
（5）须要更可靠、更短的提前期；
（6）采纳JIT生产方式，要求有单一供给源；
（7）战略同盟关系。
多源供给合适的情况：
（1）确保供给，降低风险，降低依存度；
（2）保持竞争水平，提供后备供给源，以求更好的价格与服务；
（3）幸免过分依靠某个供给商，使其生产惰性与自满情况；
（4）获得更大程度的数目柔性；
（5）政策要求使用多供给源、小供给源；
（6）供给市场的变动性带给单源供给无法经受的风险。
团体型企业进行多供给源选择时，可以利用“70-30”原则。即能得到单一供给源的优点，又能获得多源供给的上风，对供给商是一个很有效的激励措施。

6. 采购业务流程治理

再好的战略都须要周密的计划和执行。采购治理涉及的范围十分广阔，采购的治理和操纵是一件复杂的事情：从战略到流程到组织结构，用于支撑流程运作的信息化平台。因此，包括采购组织、绩效考核、采购流程的精心设计，都是保证有效管控的重要手段，此三者密不可分：采购战略确定了一个企业公道的集分权采购组织结构，根据采购组织及治理模式确定适宜的采购岗位，制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，根据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，对如何获得和保持技能制定战略计划并付诸行动。
采购的主体是人，所以对采购职员的治理十分重要。仅仅砍价能力强的采购职员不肯定是合格的采购职员。为了帮助采购职员更深入地了解TCO的概念和以TCO为核心的采购战略，采购职员应当得到必要的培训。从职员招聘、岗位培训到采购文化的治理都必不可少，专业化的采购职员建设，也应当纳入公司人力资源建设中来，并坚持成为一项重要的组成部分。当然，绩效考核对于采购职员结束既定目标至关重要，须要具体的关键业绩指标（KPI），这些指标应当尽量标准化和数目化，通过这些项目的推行就可以对采购进行全面的评估。
企业采购业务流程的再造，采购业务流程的细化，是适应企业实行战略采购的须要。利用电子商务网实现网上采购是目前最为有效的方式。电子商务网采购对供给商有更加严格的要求，企业通电子商务网采购来优化采购流程，节约内外部交易本钱，进步采购需求的响应速度。电子商务网采购将极大地降低企业的经营本钱并能帮助企业与客户以及合作伙伴建立更为紧密的合作关系。

7. 采购风险治理
企业在采购过程中，不可幸免地存在风险，采购风险贯串于采购的全过程。采购风险是一种客观存在，只能操纵并尽可能将其可能发生的破坏降低到最低的限度。企业实施战略采购既可降低采购风险，又能降低采购本钱。企业采购风险主要有下列情况：
（1）多个部分分散对外采购，造成内部竞争、难以形成整体和批量上风，显示采购操纵漏洞；
（2）不能准时采购到所需物资或采购物资不是按时到货，影响正常的生产建设进度；
（3）采购的物资产品质量不符合技术质量标准需求，甚至采购了伪劣产品以及运输时丢失和毁坏，显示质量题目或质量事故影响生产建设使用；
（4）供给商垄断产品价格、串通报价，或设计、生产、技术等部分和使用单位指定供给商，致使采购价格严峻高于市场价格；
（5）对供给市场行情缺乏了解、跟踪、分析，导致反应能力、供给商治理制度不健全、网络市场准入门槛过低，供给商准入不平衡、供给商进展不平衡，材料性的供给商多于设备类、只重视国内物资的供给商治理，忽视了用人民币购买的入口产品的供给商的进展和治理。
（6）企业采购战略定位模糊。只要技术上能够实现，满足生产建设的须要，供给商什么都可以做，结果导致战略定位过于宽泛和模糊。而战略定位过于宽泛或者模糊，必定分散核心能力的培养，不利于核心竞争上风的培育；
（7）缺乏有采购分歧理：层层设库、反复储备，致使库存资源不能共享、储备资金占用大、储备用度高（8）资金分散使用、付款时间、付款方式、付款金额不恰当造成资金效益的流失。


8. 小结

制造企业中，随着市场竞争渐渐向供给链竞争的模式转变，企业采购治理将进展为供给治理，并终极过度到供给链治理，采购将在企业中扮演更为重要的角色，战略采购成为企业供给链治理的重要内容。