世界有名的The Hackett Group有一个采购治理的阶段模型。它把采购分为五个进展阶段：供料、价格、总本钱、需求治理和全面增值。
供料就是确保有料。采购的角色是采购员、计划员，做的是典型的文秘工作。例如初创伊始的高科技公司，工程师确定好要求，采购员下单、跟单、收料、付款。再如一些小公司，采购量小，谈判余地小，采购能确保按时供料就不错了。采购也谈价，但对价格的影响微乎其微。原因是多方面的，例如内部客户实力太强，定规格、找供给商、谈价钱，都是工程师说了算；公司太小，分工不细，采购只是细微末节的支持功能；供方市场，市场透明度很高，没什么谈价的余地（例如原材料）。内部客户、供方市场的强势，加上采购职员的素养不高、地位太低，注定采购是粗放经营，其价值也只能是确保有料了。但这并不表示着按时交货率就很高，原因也一样。
价格阶段，采购的角色转为谈判员，节支是采购的主要指标（但这并不表示着交货率、质量就不重要----这些指标都是当然而然的）。与供料阶段相比，处于价格阶段的公司系统地跟踪、比较价格，统计采购节支。比价主要有两种方式：跟市场价比，即与主要的价格指数比，例如美国的生产价格指数（Producer Price Index；PPI）；跟历史采购价比，就是统计采购价差（Purchase Price Variance；PPV）。在规模大、建制完全的西方公司，这两套系统大都挺复杂（但并不肯定完善），是衡量采购部分的主要标准。复杂到什么程度？美国高级采购探究中心（CAPS Research）在全球召开数轮圆桌会议，与会者大都是财富500强的首席采购官、副总裁、高级总监，主题就是如何统计节支（留意不是如何去节支）。在公司内部，标准价如何定，实际采购价如何跟踪，采购价差猜测怎么做，往往让采购和财会职员大伤脑筋。采购体系、流程、政策方面的官僚机制，很多是环绕这两个方面构建。在实际操纵中，有些至公司利用规模上风，系统地取得最佳采购价，甚至帮别的公司采购，使采购成为公司的盈利中心。例如惠普采购有些产品，加价卖给自己的供给商，然后集成到终极产品中又卖给惠普，原因就是惠普能取得更好的价格。IBM也有类似的做法。
采购节支是采购业绩的重要指标，由于它直接、明了，易于量化。单是，采购价只是本钱的一部分，它的优化往往导致别的本钱的不优化。例如很廉价地买了台设备，采购部分得到嘉奖，但由使用部分来买单，由于使用、维修本钱太高。这就要考虑总本钱，即采购的第三个阶段。相应地，采购的角色也转换为供给链治理，兼顾运输、仓储、关税、汇率、使用、回收等。总本钱的概念看上去挺简单，那为什么能做到的公司未几呢？这里有专业分工的题目。产业化的特点之一是专业化，例如采购、物流、生产、设计、销售大都由不同的部分来做，分工明确，专业化程度高，在有些公司，部分中间甚至是壁垒森严，隔行如隔山，很难有人能够精通多个职能。熟悉多个职能的通才，往往却没法做得很深，只知皮毛而没法真正全局优化。例如采购员知道采购次数多，采购本钱就高；但一次采购量大，库存积存太多，库存本钱就高。这好办，经济订单量模型可以解决题目。单是，假如采购价也随一次采购量变化，你如何优化一次采购量？加入运输模式，海运廉价但运期长、库存高，空运快但本钱高；运费上，又有固定和浮动部分，你又如何优化？这还只是购置用度。假如再加上使用、维修、回收、库存过期等本钱，优化是难上加难。这些本钱还好量化。假如加上质量本钱、机会本钱等难以正确量化的因素，优化基本上是不可能。那为什么有这么多的企业推行总本钱呢？原因很简单：总本钱的次优化也比不优化要好。这跟很多贸易题目一样，你永远也可能达不到优化，但追求优化，即使达到次优化也为企业增值或节支不少。当然，采购能向总本钱优化靠拢，也跟采购从业职员的水平、采购部分在公司的地位进步不无关系。试想想，假如采购整天围着订单转，而且只会围着订单转，那他们提倡总本钱又有谁信呢？
上述三阶段侧重于供给方面。简单地说，就是需求确定后，采购以最经济的方式满足要求，但对需求是怎么确定的则影响有限。这样，采购是事后治理。实在，百分之七八十的本钱是设计阶段即事前决定。假如采购要彰显对公司的贡献，就得有效参与需求确定阶段，帮助做好设计、规划工作，这也是采购要上的第四个台阶，需求治理。
供给商早期参与是其一，即把供给商的好点子尽早纳入设计，使设计更公道，从设计角度降低本钱。客户治理是其二，确保使用综合绩效最好的供给商，尽量减小需求变动，操纵牛鞭效应等，都是从根本上降低供给链的总本钱。或许有人会说，采购是支持部分，要以服务为导向，治理客户好像不妥。实在，客户导向并不是盲从。从专业的角度治理内外客户，实在是为了内部客户、公司的好。例如帮助客户做好规划，供给商就用不着赶工，就用不着支出赶工费；说服内部客户更换分歧理要求，由于这些要求尽管不增加公司本钱，但会增加供给商本钱，“羊毛出在羊身上”，终究得公司买单。这些在技能上对采购有新要求。要知道，“攘外”与“安内”相比，“安内”往往更困难，须要采购熟悉内外客户的业务、有更好的领导才能，并能从供给链的角度来清楚特定决策的影响。举个例子。寄售模式下，供给商负担库存，公司的生产部分自然想把库存水位调得很高，永无段料之虞。单是，采购要熟悉到假如终极产品下线或没法按照预期开拓市场，就会有一大堆寄售库存呆滞；库存太高，供给商的资金积存太多，资金本钱就很高。假如供给商规模较小的话，资金本钱就更高（至公司贷款，往往拿到的利息比小公司好，就是这个理由）。这些本钱都得最后转嫁到采购方，直接地或间接地。这里采购就得懂生产、计划、猜测，以及把猜测转化为库存水位，并清楚库存本钱、货币的时间价值等。这还没完，你还得去说服生产线上的治理职员。生产职员看到的大都是供不应求，需求总是源源不断。市场瞬息万变、需求锐减对他们来说貌似遥不可及，或者不是他们的题目。如何把这些解说解说清楚，你还得懂市场。总之，采购得向供给链治理转化，要说服而不是压服，要通过支持、协助来影响而不能光靠行政命令。
第五个台阶，也是最高阶段，是全面增值。卖得好不如买得好。在很多行业，采购成为公司的核心竞争力。例如在汽车制造业，原厂每100元的销售收入中80元左右得付给供给商，采购是公司的命根子，不但在于本钱节支，而且在于确保采购产品的质量和技术含量。在合同加产业，人工本钱都差未几，能否接到单，采购拿到的材料价格至关重要。源于对供给商的依靠程度增加，采购上升到战略层面。相应地，采购指标也增加了很多财务、经营方面的内容，例如现金流、资产治理等原来由运营、财务部分负责的指标。这个阶段的题目是，采购关系到公司的存亡，但其手段往往是第二阶段的价格谈判，说白了，就是利润转移。这就如扛着土枪土炮来打核战争。美国的汽车行业可谓代表。压榨供给商的最后一个银元的结果是双方关系恶化，势同水火。长期下来，行业面临崩溃。原因很简单：采购的全面增值不是通过优化供给链、解决题目来降低供给链本钱，而是通过强势做法转移本钱到供给商处。采购的失败就在于没法打造一流的供给链，公司自然也就没法在供给链与供给链中间的竞争中脱颖而出