随着经济全球化，管理思想和IT技术也在迅速的全球化，使得人类社会发生了一场从工业经济时代到知识经济时代的革命。顺应这个趋势，企业相继实施业务流程重组(Business Process Reengineering，简称BPR)和企业资源系统(Enterprise Resource Planning，简称ERP)应用为核心内容的一场新的管理革命。但是，传统的BPR强调的是一步到位，面对瞬息万变的市场，这种模式受到了挑战，一种基于持续改进的业务流程造代也相应呼唤而出。
1 企业流程改造(Business Process Re—Engineering)
BPR，即业务流程重组，是20世纪90年代初兴起于美国的最新管理思想。传统的企业生产方式已经不适应现在的社会和企业。今天的市场中，面对“3C”，企业要想发展，最重要的就是以工作流程为中心，重新组织工作。所谓“改造企业”，就是“彻底地抛弃原有的作业流程，针对顾客的需要，重新规划工作，提供最好的产品和一流的服务”。
2 持续改进的定义
BPR能够而且也已经产生了巨大的经济效益。但是，革命性的变革总是要做出某些牺牲才能换取这些效益的。有些情况下不做革命性重构，而作更稳妥的连续过程改进(CPI)， 也会取得良好的经济效益。目前一个新的概念“业务流程迭代”正在全球兴起，这一理论强调企业面对“3C ”，应保持持续不断的改进，因此可称为“持续的BPR”。基于这一看法，ERP系统的实施也是一个连续不断的进程，即使在ERP系统实施完成后，亦要保持足够的灵活性，使得企业在面对新的机遇时，ERP系统可以迅速地支持企业将新的设想付诸于行动。
3 实施企业持续化改进的步骤
进行经营过程重构，保持变革的动力，不退回到老路上去非常重要。保证这种情况的方法就是监督新过程的执行并设置新的变革目标。
3.1项目启动
信息化项目启动时，企业高层主管应当从企业战略的高度来考虑BPR，明确哪些流程需要再造，设定清晰的流程再造目标，成立BPR项目领导小组并制定详细的项目策划。同时进行前期的宣传准备工作，可以帮助企业的员工从客观的和整个企业发展的角度，来看待并理解业务流程重组及其对本企业带来的重要意义，以避免由于员工的不理解，造成的企业内部的人心恐慌和对BPR的抵触情绪。
3.2 流程诊断
对企业现有的业务流程进行描述，分析其中存在的问题，并进而给予诊断。在实际工作中，忠实地描述现有流程，在此基础上寻找流程再造的突破口还是最直接的方法。
3.3 开发解决方案针
对前面分析诊断的结果，重新设计现有流程，使其趋于合理化。流程再设计可以表现为:许多道工序合并，归于一人完成;将完成多道的人员组合成小组或团队共同工作;将串行式流程改为同步工程等。应该使用统一的标准来评估解决问题的各种思想，以便找到最好的解决方案。此时，团队应该定义理想解决方案的特性，提出必须满足的准则，明确所提出的解决方案的约束。
3.4 实施解决方案
新的流程是否可靠、方便、完善，还有待于这一阶段的检验。团队应该按照“计划— 实施— 检查— 改进”的顺序来实施变革。精确定义要做哪些变革，生成达到目标所需要的活动列表，并绘制出实施变革的步骤序列。团队应该准备活动的时间表并定义里程碑，以便监督整个进程。同时，团队应该定义每一个步骤的责任关系，保证通知到变革影响到的所有人，简要地告诉他们变革的原因，使之明白变革如何进行。
3.5 评估结果评估
BPR实施的效果，与事先确定的绩效目标进行对照，评价新的流程是否达到预期的目标，如在时间、成本、品质等方面的改进有多少;流程信息管理的效率如何等。
3.6 将变革标准化如果优化项目
在一个过程取得了成功，应该精练该过程，并将其运用到其他相似的过程中。不要浪费时间建立更多的优化团队。
4 实施企业持续化发展
一次BPR项目的实施并不代表公司改革的任务完成，整个企业的绩效需要持续改善才能实现。这种持续的改善实际上就是不断对流程的分析和改变。流程重组之后，必须经过一段时间的调整与改进，才能达到和谐统一。实施BPR企业犹如完成一次质的飞跃，如何巩固这一成果，还需量的积累。
4.1 建立长期有效的组织保障
这样才能保证流程持续改善的长期运行。具体可以包括:建立流程管理机构，明确其权责范围;制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则，逐步用流程管理图取代传统企业中的组织机构图。
4.2 注重文化与人才建设
企业必须建立与其流程管理相适应的企业文化，加强团队精神建设，培养员工的主人翁意识。同时新的业务流程也对员工提出了更高的要求，这也要求企业注重它内部的人才建设，以培养出适应于流程管理的复合型人才。
4.3 建立灵活应变的机制
BPR实施也是一个连续不断的过程，即使在ERP系统实施完成后，亦要保持足够的灵活性，能够不断进行自我评价和管理、不断自我完善，使得企业在对新的机遇时，ERP系统可以迅速地支持企业将新的设想付诸于行动。