一、引言
自20世纪80年代末开始，知识管理得到理论界和实践界的密切关注和认可。彼得·德鲁克在他的《巨变时代的管理》一书中指出：“知识已经成为关键的经济资源，而且是竞争优势的主导性来源，甚至可能是唯一的来源。”这一方面是由于企业的商业竞争差异化程度在不断的减少，而智力资本的价值在不断增加，知识成为竞争优势的一个重要来源，或者说，竞争优势主要来源于产品中特殊知识的应用方式；另一方面，企业和个人都可能面临信息溢出的现象，如何通过知识管理提炼出正确的知识，并做出及时、准确的决策成为亟待解决的问题。因此，在这个巨变的时代对知识进行有效的管理就显得尤为重要。鉴于以上认识，许多企业先后开展了知识管理系统的导入与建设，有的甚至把知识管理确定为企业发展的核心战略。然而，多数企业在经过初期导入知识管理的全新感受后，发现如何将知识管理与业务更加紧密地融合在一起成为一个共同的难题。大多数企业对与组织核心职责相关的知识缺乏体系化的管理理念和方法，他们的知识管理系统一般采取离散的知识管理方法，过多地将重点放在了企业已有知识本身的统一分类、编码化、存储、搜索甚至智能化专家系统等方面。不可否认，这些都是企业知识管理的重要内容，但必须认识到：知识不同于信息，它是有应用场合和知识背景要求的。与特定业务的割裂大大削弱了知识的价值，增加了知识应用的成本，有时甚至还会造成负面影响而成为知识“干扰”。
因此，为了避免“知识和业务两张皮”的现象，目前企业知识管理研究和实践所要解决的核心问题是：如何将知识管理同企业的业务、流程及其他方面的管理有机地结合起来，有效定义符合企业使命和发展目标的、高价值的知识，避免累积大量不重要的、无关的、冗余的甚至矛盾的知识。
二、学者对知识管理与企业业务结合的研究
随着对知识管理研究的深入，越来越多学者都意识到，知识管理只有与企业的业务过程紧密相连才能发挥其特有的作用H叫，为此也作了许多相关研究。韩国学者Injun Choi、Jisoo Jung和Minseok Song从生命周期的角度分别对知识管理和业务流程管理作了分析，他们认为：为了管理业务流程中的模板性、案例性知识，企业的知识管理必须与业务流程紧密结合；位的支持。因此他们把知识管理与业务流程管理结合起来，提出了“流程导向的知识管理”（ PKM)的概念。但是他们对PKM如何在企业中实施没做进一步分析，因此不能给企业的知识管理实践提供更直接的指导。与此类似，国内学者何柳、聂规划在《基于工作流程的知识链管理研究》中指出：企业实施知识管理成功的关键是知识管理必须与企业的具体业务相结合，即知识管理应以企业具体业务活动为实施结构平台，他们在分析现有知识链模型的基础上，提出了基于工作流程的知识链模型，并分析了其类型、特点。但是他们对基于工作流程的知识链模型建立的具体方法也没有进一步的表述，因此也未能形成指导企业知识管理实践的方法。
国内知名的知识管理培训研究机构——蓝凌管理咨询支持系统有限公司的咨询总监夏敬华在《浅议流程为纲知识为体》一文论述了流程与知识的密切联系：知识应该以流程为依托，同时会对流程产生良性的反馈。因此，企业在实施知识管理的过程中应结合业务流程进行知识流的梳理。然而，在知识流梳理的基础上，怎么样设计出科学、可行的知识产生、存储、转移和应用的方法，并用必要的IT手段提供支持等等，也没有进一步的介绍。
陶庆云、樊治平在《知识密集型业务流程中知识管理的实施》一文中将选取知识密集型业务流程中的流程知识作为分析对象，使知识的获取、共享、应用和更新能够在业务流程中随着业务的处理自然而然地完成，并提出知识密集型业务流程中知识管理的具体步骤和辅助措施。事实上，这篇文章不仅对知识密集型业务流程中的知识管理有很强的指导意义，对企业中非知识密集型流程中的知识管理方法也有很大的启发。
钱亚东、顾新建、王生发、李响烁等在《汽车企业知识管理中知识与业务的集成研究》一文中主要从汽车企业知识管理的集成模型、知识密集型业务的处理模型、业务过程与知识集成等方面对知识与业务的集成进行讨论与研究，并阐述了某汽车零部件制造企业基于知识集成的过程管理系统。
综上所述，已有的研究主要集中在知识管理应该与企业业务紧密结合这个层面上，至于在企业知识管理实践中如何实现知识与企业业务紧密结合，缺少进一步的研究及实现的方法；而企业更关心的是如何将以上理论或模型转化为知识管理实施过程中的具体方法措施。因此，为使企业的知识管理更具操作性，真正将知识管理同企业的业务、流程紧密地结合起来，本文建立了一种基于流程的、对企业的核心知识资产进行体系化管理的企业知识管理方法——二维综合法。
三、二维综合法
(一)相关概念
1．知识管理与企业核心业务
实施知识管理是一项复杂的系统工程，对于一个由众多业务活动构成的企业生产经营系统来说，在整个企业范围内对所有业务环节实施知识管理不仅投资大、任务艰巨，伴随着极大的风险和阻力，而且面面俱到容易使知识管理流于形式，知识反而不能对具体的业务活动起到支撑作用，这往往导致知识管理项目的低效或失败。因此，企业实施知识管理项目时应选择适当的业务范围作为落脚点。
企业的核心业务是指企业擅长的、能创造高收益和高附加值、有发展潜力和市场前景的业务，它与企业的经济效益密切相关、对企业的战略目标有着重大影响，是形成企业核心竞争力的关键因素之一。
需要说明的是，本文中的核心业务的概念更广泛，不仅包括企业的主营业务，而且包括企业内部各职能部门的主要职能业务等。企业的知识管理只有与这些核心业务密切结合才能取得显著成效。因此。企业在实施知识管理项目时，首先要明确哪些业务对企业的成功起到关键作用，找出这些核心业务．然后针对这些核心业务制定正确的知识管理对策。
2．知识管理与核心业务流程
企业各项业务是否有竞争力首先取决于企业的战略定位，即企业的价值和目标，而企业价值和目标能否实现则取决于能否拥有实现目标所需要的资源。如果拥有了相应的资源，目标的实现则取决于资源配置方式的优劣，如何配置资源主要表现为企业做事情的方法，即企业的业务流程。
业务流程(Business Process)是一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。企业的业务流程是为了达成特定业务成果目标的一系列有逻辑相关性的任务，是企业围绕经营目标而开展一系列经营活动，如采购、生产、销售和行政后勤，等等，这些活动以特定的方式前后衔接、环环相扣。
业务流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体需要血脉流程驱动各个器官才能发挥完整的机能一样。因此，为了实现与企业业务活动的紧密结合，知识管理需要进一步落实到企业的业务流程中去。第一届全球Delphi“知识管理的未来”研究也认为：将知识管理整合到业务流程中是主导性的建议和最紧迫的研究问题。企业的业务流程可以分成不同种类。根据迈克尔·波特的价值链模型，企业业务流程可分为：基本业务流程(为企业增加价值的活动流程)和辅助业务流程(为基本活动提供支持的辅助活动流程)。根据这个分类，支持企业核心业务的流程对企业价值实现的关键复用率高，影响大；(2)相关知识：对企业核心业务的提升具有贡献的、能够在一定程度帮助企业提升效率的知识。其特点是：与职责相关，但关联度低，量大，平均关键复用率较低，影响力较小；(3)一般知识：基本上与企业核心业务无关的，一些广为人知的、大众的知识。其特点是：与职责无明显关联，易获取，量极大，平均复用率低，影响力较小。根据80／20法则，企业中最关键的20％的知识有可能给企业带来80％的效益。因此，企业知识管理的重点应该是企业核心知识和它们的产出物，而且应对核心知识及其产出物，实施体系化的、与企业其他主要的管理体系相结合的管理，这样才可以提高知识管理的效率，才可以从中获得效益的最大化。
3．企业知识管理的重点——核心知识
企业的目标是创造价值，企业的竞争优势归根结底也产生于企业为客户创造的价值，企业价值创造活动包括设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各项流程活动，其中每一种流程如何构造、流程问如何协调、流程如何执行、什么样的输出是有利的，这些都需要相应知识的支持。因此，对流程中企业的知识进行有效管理是企业业务流程运行和优化的重要保障。
但是，并不是所有的知识对各项活动的作用都是一样的，不同的知识对核心业务流程支持的程度是不同的。按照知识对核心业务支持的强弱可将企业的知识分为以下三个等级：(1)核心知识：与企业目标与职责直接相关的、与企业核心业务相对应的知识。其特点是：与职责高度关联，难于但必须定义和管理，关键复用率高，影响大；(2)相关知识：对企业核心业务的提升具有贡献的、能够在一定程度帮助企业提升效率的知识。其特点是：与职责相关，但关联度低，量大，平均关键复用率较低，影响力较小；(3)一般知识：基本上与企业核心业务无关的，一些广为人知的、大众的知识。其特点是：与职责无明显关联，易获取，量极大，平均复用率低，影响力较小。
(二)二维综合法的基本框架
企业知识管理的重点对象是企业核心业务中支持核心流程的核心知识。通过分析实现企业职责的核心业务、完成核心业务的核心流程，进而识别并建立对核心流程起支持作用的核心知识和知识专家，可以实现知识管理与企业业务的紧密结合，这就是二维综合法的基本框架。
1．构建企业的职责流程网络
企业目标的完成需要多个相关职责的支持，而每一职责的完成都需要相应的核心流程来实现，核心流程的完成又需要次一级的流程行为协同完成。因此，为实现知识与企业业务流程的有机融合，需要首先梳理一下企业的职责和流程，并在此基础上，构建起企业的职责流程网络