供应链管理起源于20世纪80年代后期，是在工业发达国家兴起并迅速发展的一种全新的管理思想和实践。供应链管理的特点是把企业资源的范畴从过去的企业内部扩大到全社会，甚至全球范围，使企业之间形成为了共同利益而结成的战略联盟。企业利用现代信息技术，通过改造和整合业务流程，与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟，实施电子商务，大大提高了企业竞争力，使企业在复杂的市场环境中立于不败之地。因此，研究供应链管理对我国外经企业实现“两个转变”，彻底打破“大而全”、“小而全”、快步迈向国际市场、提高在国际市场上生存和竞争能力都具有十分重要的理论和现实意义。

供应链管理产生的背景和内容

    历史进入21世纪，随着科学技术的进步和生产力的发展，全球经济一体化的特征越来越明显，国际市场日渐成熟，无国界化的企业经营的趋势越来越明显。这主要表现在:一是顾客消费价值观发生了显著变化，用户的要求和期望值越来越高;二是面对一个机遇可以参加竞争的企业越来越多，从而大大增加了国际竞争的激烈性;三是全球政治、经济、社会环境发生了巨大变化。这一切导致整个市场需求的不确定性不断增加。此外，高新技术的迅猛发展提高了生产效率，缩短了产品更新换代周期，加剧了市场竞争的激烈程度。

    这些市场环境的特点，既是多样性与市场需求不确性的根源，也是促进企业不断提高自身竞争能力的外在压力。在全球市场的激烈竞争中，企业面对一个迅速变化且无法预测的买方市场，传统的生产与经营模式对迅速变化的市场响应越来越迟缓和被动。这些变化对企业参与国际竞争的能力提出了更高的要求，传统的管理思想已不能满足新的竞争形势，以“纵向一体化”为特征的传统的企业经营管理模式受到挑战。

    20世纪80年代，美国意识到了必须夺回制造业方面的优势，才能保持在国际上的领先地位，于是向日本学习精细的生产方式，其效果不尽人意。1991年美国国会提出要为国防部拟定一个较长期的制造技术规划，委托里海大学的艾柯卡究所编写了一份题为“21世纪制造企业战略”的报告，该报告的结论意见是:全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度。为了解决这个影响企业生存和发展的世界性问题，报告提出了以虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造模式，从而奠定了供应链管理的理论基础，并形成了一种新的企业经营模式。

    从80年代后期开始，国际上越来越多的企业开始采用这种经营模式。企业只抓住最核心的产品方向和市场，将资源延伸到企业之外的其他地方，借助外部资源快速响应市场需求，避免了自己投资带来的周期长和风险大的问题，赢得产品
在低成本、高质量、早进人市场等方面的竞争优势。初步形成了“横向一体化”的思维方式。由此而产生的供应链管理是这种管理思想的一个典型代表。

    “横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”，由于相邻节点企业表现出一种需求和供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链。这条链上的节点企业必须达到同步、协调运转，才能使链上所有企业都能受益，于是便产生了供应链管理。

    供应链管理的基本思想是:任何一个企业都不可能在所有业务上成为世界上最杰出的企业，只有优势互补，才能共同增强竞争实力。这就摒弃了过去那种“小而全”的经营模式，转而在全球范围内与相关企业建立最佳的合作伙伴关系，形成一种长期的战略联盟，结成利益共同体，最终使自己成为世界上最具竞争力的企业。

    根据有关资料的统计，供应链管理的实施可以使企业总成本下降10%，按时交货率提高15%，生产周期缩短25-35%，生产率增值10%以上，资产运营业绩提高15-20%。这些数据表明，供应链企业在不同程度上都取得了发展。

    供应链管理提出的时间虽然不长，但是已经引起了许多学者和企业界人士的广泛关注。特别是国际上一些著名的大企业已经在供应链的实践中取得了成就。从80年代以来，工业发达国家中有近80%的企业放弃了“纵向一体化”模式，取而代之转向全球制造和全球供应链管理这一新的经营管理模式，使供应链从一种作业性的管理工具上升为管理性的方法体系。

    国际上对供应链管理的早期研究主要集中在供应链的组成、多级库存、供应链财务等方面，主要解决供应链操作效率方面的问题。近年来的研究主要把供应链管理看作一种战略型的管理体系，研究扩展到所有加盟企业的长期合作关系，特别是在合作制造和建设战略伙伴关系方面，而不仅仅是供应上的连接问题，更偏重于长期计划的研究。

    由此可见，供应链管理已成为进入21世纪之后企业适应全球竞争的一个有效途径。因此，有人说，21世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。供应链管理的几个主要问题

    1.企业核心竞争力

    所谓核心竞争力，就是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。企业资源包括内部资源和外部资源两个方面，取自于组织外部环境的资源，并不具有某一组织独特的印记，尽管由于市场不完全性以及稀缺性的特点，不同企业在获得稀缺资源上的机会是不均等的，但是在“谁可以获得这些资源”的权利上，不同组织之间并不具有天然的不平等性，只是由于不同组织在自身知识和能力上的不平衡性，才导致在资源获取和利用上的巨大差异性。因此，决定稀缺资源获得和利用上的“异质性”，其根本的原因在于不同组织之间的知识与能力差异。而企业外部资源决策的前提是企业内部资源分析，因为外部资源本身不具有某一组织的特性、而只有当外部资源和内部资源相互作用之后，整合资源(内部资源和外部资源的整合)便具有了企业的特征。

    所以，如何根据内部资源的特点，去发现、选择、利用外部资源，才是企业核心竞争力的内在反映，而这一决策的前提仍然是企业知识和能力的积累。因此，企业为了适应新的竞争环境，如何整合内部资源与外部资源是企业实现竞争力的关键之一，也是企业自营和业务外包决策的出发点。

    企业核心竞争力理论首先源于企业理论的局限性。现代企业理论认为，企业作为一种行政协调机制，或是一种契约组织，强调的都是交易过程中的“规则”，忽视了企业作为社会经济组织所具有的独特的“生产”特性。以这一理论作指导，有些西方经济学家对企业决策机制、供应机制、生产机制、销售机制等区分都不再考虑生产成本，而仅仅关注交易成本，背离了现实，无法有效地解释现实企业实践中的一些重要现象。

    根据世界经济论坛的看法，所谓企业竞争力，就是企业和企业家设计、生产和销售产品与服务的能力，其产品和服务的价格和非价格的质量等特性比竞争对手具有更大的市场吸引力。对于企业来说，能力是企业某项业务运行的前提条件，是生存发展的基础，是进人竞争舞台的门票，而竞争力则是企业能在竞争舞台上脱颖而出、获得竞争优势的关键。企业竞争力也可以看作企业的持续发展、后劲增长、资产增值和效益提高的能力。

    企业核心竞争力的表现形式多种多样，这些不同形式的能力，存在于人、组织、环境、资产和设备等不同的载体之中，由于信息、专长、能力等在本质上是企业内部的知识，而企业独特的价值观和文化属于企业的特有资源。所以，我们可以认为企业的核心竞争力是企业特有的知识和资源。

    一般来说，企业的核心竞争力的外部特性表现为三个方面:一是顾客价值。核心竞争力必须对顾客所重视的价值有关键性的贡献。二是竞争的差异性。核心竞争力必须能够使竞争力独树一帜，不能轻易被竞争对手模仿。三是延展性。核心竞争力必须能够不断地推出一系列新的产品和服务，具有旺盛和持久的生命力。

    2.供应链管理环境下的业务外包

    供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点上形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将非核心竞争力业务外包给其他企业，即所谓的业务外包。

    与传统的管理模式相比，实行业务外包的企业集中企业资源与经过认真挑选的少数具有竞争力的核心业务，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，而把其他一些虽然重要但不是核心的业务职能外包给世界范围内
的“专家”企业，并与这些企业保持紧密的合作关系。

    业务外包可以使企业获得新的竞争优势:一是分担风险。企业本身资源、能力是有限的，通过外向资源配置可以有效地与外部合作伙伴分担由市场、财务等因素造成的风险，更能适应变化的外部环境;二是加速企业重构。企业重构要花费企业很长的时间，并且获得效益也要很长的时间，而业务外包是企业重构的重要策略，可以帮助企业很快解决业务方面的问题;三是解决企业难以管理或失控的辅助业务职能。企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包;四是使企业拥有自己不拥有的资源;五是降低和控制成本。

    3.供应链管理环境下的扩展企业

    供应链管理改变了企业竞争方式，将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，核心企业通过和供应链中上下游企业之间建立战略伙伴关系，以强一强联合的方式，使每一个企业都能发挥各自的优势，在价值增值链上达到“共赢”的效果，这种竞争模式将进一步改变企业的组织结构、管理机制、企业文化，是一种新的企业模式。

    扩展企业具有以下特征:

    首先，核心企业既体现核心竞争力的商业活动，对非核心业务通过外包给外部企业，提高核心企业的竞争力和供应商的竞争力，增强相互之间的依赖，实现共同利益。

     其次，扩展企业的核心企业与供应商之间以及客户之间建立一种长期、互相信赖的关系，把他们当成合作伙伴而不是竞争对手。

    第三，为了实现供应商一客户在商业和技术信息上的整合，扩展企业都是用先进的通讯技术和运输手段支持跨企业的商业活动。

    在扩展企业之间建立相互信任的关系，维持企业之间的长期合作，关键是要建立信任关系。信任关系主要有以下几个方面:一是合作信任关系。主要是信守承诺，保持信誉度;二是竞争信任关系。主要取决于企业在业务运作过程中技术和管理方面的竞争力;三是双方良好愿望的信任关系。

利用供应链理念再造外经企业业务流程

    我国的外经企业受传统的管理体制和经营模式的影响，“大而全”、“小而全”的思想使企业成为一个封闭的系统。特别是在所谓“实业化”思想的引导下，片面追求企业功能的实体化和全面化，不仅没有达到提高企业竞争力的目的，反而成为了阻碍企业发展的负担，与开放性的供应链管理模式相差甚远，无法适应国际市场竞争的要求。

    现代企业的业务越来越趋向国际化，优秀的企业都把主要精力放在企业关键的业务上，并与世界上优秀的企业建立战略合作关系，把非关键业务转由这些企业来完成。因为，这些企业意识到要保持长期领先地位的优势，竞争的关键在于建立战略伙伴关系。

    外经企业实现供应链管理是一个企业再造的过程。这是因为供应链管理所涉及的内容我们在传统业务运作过程中或多或少在运用。如，在工程总承包方面对设计分供方、施工分供方以及设备制造和材料供应分供方的选择;在对外劳务合作方面对外派劳务招选、培训基地的建立;在进出口贸易方面对供货方的评价。这些活动仅限于企业之间基于策略性的短期的合作，因此，在企业充分利用社会资源、提高企业竞争力方面的效果并不具有长期性。而供应链管理与传统管理模式的区别在于，一是把所有节点企业看作一个整体，涵盖了整个业务领域的全过程;二是强调和依赖战略管理，与节点企业建立长期的互利的战略联盟;三是采用了集成的思想和方法整合业务过程，而不是技术和资源的简单连接;四是具有更高的目标，通过建立供应链达到更高水准的服务，而不仅仅是完成一定的市场目标。外经企业加强对供应链管理的研究和实践，并运用供应链理论改造业务流程是十分必要的。

    对传统业务进行供应链设计应遵循以下原则:

    1.简捷性原则。为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每一个节点都应是简捷的、具有活力的、能够实现业务流程的快速组合。

    2.互补性原则。供应链的各个节点的选择应遵守强强联合的原则，达到资源充分利用的目的，每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程。

    3.协调性 原则。供应链设计的好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，因此，建立供应战略伙伴关系的企业关系模型是实现供应链最佳效能的保证。

    4.动态性原则。不确定性在供应链中是普遍存在的，要预见到各种不确定因素对供应链运作的影响，减少信息传递过程中的信息迟延和失真，降低不确定性对供应链的影响。

    5.创新性原则。创新设计是供应链设计的重要原则，没有创新思维，就不可能有创新的管理模式。因此，要敢于打破各种陈旧的思想框框，用新的角度、新的视野审视原有的管理模式和体系，进行大胆的创新设计。

    外经企业在进行企业供应链设计时，应遵守的一般程序为:

    —分析市场竞争环境，尤其对不确定性进行详尽的描述;

    —分析企业传统业务流程和现状，确定企业核心竞争力;

    —提出企业供应链设计的初步设想;

    —建立企业供应链设计目标和准则;

    —分析企业供应链的组成，对节点企业进行综合评价;

    —分析和评价企业供应链可能性以及运行前景;

    —设计和产生新的供应链;

    —检验性的供应链;

    —完成供应链设计，按新的模式运行。

    当前，我国加人WTO的步伐加快，对我国外经企业带来更多的挑战和机遇，利用供应链管理对传统业务流程进行再造，对于外经企业应对经济全球化趋势挑战，在管理思想和管理模式方面尽快与国际接轨，进一步增强企业竞争力具有
要的战略意义。推动这方面的研究和实践将是外经企业发展的一项很重要的任务