作者： C.K. Prahalad、Venkat Ramaswamy

    作为管理工作的核心，价值创造正在发生快速的变化。传统的主流理念认为，企业和消费者分别扮演不同的角色。企业提供价值的载体-产品和服务，并和消费者进行价值交换。企业设法理解并巧妙地操纵消费者的需求，使其与自己提供的产品相符。市场是生产者和消费者交换价值的场所。按照这样的理念，价值的创造只限于企业内部，与市场浑然无关。

　　现在，这一理念正受到挑战。无处不在的网络、技术的融合、产业的集聚-这些构筑了截然不同的价值创造的基础。消费者不再是被动的受众，他们更积极地投身于企业价值创造的活动中。今天的全新理念是：消费者希望参与构建自己的个人体验，而这种体验正是价值的源泉。公司不能再希冀以旧有的方式创造产品（价值）和进行价值交换了，他们应该在与顾客互动的过程中与顾客一起创造价值。这就是所谓的“价值共创论”。

　　价值共创论不能与传统意义上的“顾客中心论”混为一谈。它谈的不是公司如何进一步了解顾客，以便加强顾客针对性，而是说公司应该将顾客视为共同解决问题的伙伴。

　　此外，公司还要认识到顾客绝非千人一面，他们的体验自然也彼此各异。顾客体验是无法被操控的。这一价值创造的新理念对经理人、技术系统、管理体系都提出了新的要求。

　　以心脏病患者为例，心脏起搏器对他们而言是一个非常有价值的产品-可以监测和调节心率以及心脏功能。如果能够远程实时监测患者的心脏，并且一旦发生问题，能即刻向患者和医生发送警报，那么患者的舒适度将会大大提高，医生和患者也能够一起决定如何对症下药。但是如果患者离家远行，情况就会变复杂，警报本身不足以解决问题。患者还须要知道如何就近前往最好的医院，而那里的主治医生也须要了解患者的病史。在这里，起搏器这个实际的产品仅仅是患者体验的一部分而已。除此以外还有整个网络以及所有相关的服务，而最不可或缺的则是患者自己。

　　价值的新载体-顾客体验

　　很多企业已经开始建设这样的网络能力。例如美敦力公司（Medtronic），它在心脏节律调整领域处于全球领先地位，致力于为慢性心脏病患者提供终生治疗方案。它推出了一套虚拟诊所系统，患者无须亲自前往诊所，通过互联网，医生就能够检查植入患者体内的心脏仪器的情况。

　　这一系统名为“CareLink监测仪”。患者只须将一个小型天线置于心脏仪器上方，就能够收集生理数据。CareLink系统下载这些数据，并通过标准电话线路传送到美敦力的CareLink网络上。通过一个专门的、安全的网络站点，医生可以检查患者的数据。患者也可以查看自身的情况，并且授权自己的家人或有关的医护人员查看这些资料。不过患者并无权查看其他患者的资料。

　　CareLink系统除了关注患者的心脏仪器外，还带来了一系列创造价值的机会。比如，因为每个人的心脏对于刺激的反应都会略有不同，而且会随着时间的变化而改变，那么将来，医生将能通过CareLink系统远程调整患者的起搏器来应对这些变化。

　　这个案例揭示了价值创造的新流程。患者、医生、患者家属和急诊室之间的互动影响了患者全面体验的质量。价值的载体也发生了演变-从单纯的物理产品（心脏起搏器）转变成了患者参与创造价值的体验。究竟创造了多少价值取决于患者体验的质量。这一切对经理人来说意味着什么呢？

　　还是让我们回到刚才的例子。管理这种“共创体验”的过程需要一种全新的能力：经理人必须充分理解患者（或消费者）和医院急诊室（或公司）之间的互动关系。这就要求经理人必须从消费者的立场出发，对公司的业务进行换位思考，而不仅仅是提取抽象的数字和统计图表。

　　在一个典型的繁忙的市区医院，40%的病人会被先送到急诊室接受治疗。从管理者的角度来说，要尽可能缩短病人在急诊室逗留的时间，而又不能让服务质量打折扣。这其中，效率是关键。但是究竟需要什么样的急诊服务很难预测，这取决于患者的病情：是枪伤，心脏病发作，还是手臂骨折？虽然病情本身不同，但是有一点是共同的-患者都需要多名医生、医护和技师的服务。此外，每位患者都须要到不同的地点接受各种各样的检查、化验和治疗。

　　患者的病情进展、化验情况以及是否有空床位，这些信息都分别散落在各处-记录在小纸片上、电脑里，或是医院的白板上。

　　作为经理，你如何了解在某一特定时刻究竟发生了什么？作为一线经理，你如何实时处理？譬如，当市内的一场大火使急诊室里挤满了伤者，而偏偏就在此时两名夜班护士又请了病假，身为护士长，你如何应对？作为急诊室主任，你如何才能给自己配备足够的医护人员，而同时又不影响到医院的其他服务？而作为医院的副院长，尽管办公室离急诊室仅几步之遥，却也有自己的问题：患者平均要等多久才能得到治疗？瓶颈在哪里？谁来支付医疗费用？保险公司的赔付率是升了还是降了？急诊室是盈利中心还是长期亏损户？原因何在？

　　信息系统的目的并非要取代护士、技师或是医生，而是要帮助他们为顾客（即患者）提供更好的实时体验。这就意味着共同创建顾客体验。经理的个人成效取决于他是否能够推断出患者可能遇到的问题，并即时采取行动。

　　体验的共创者——一线经理

　　在这个共同创造的新世界里，我们认为只要能够直接影响顾客体验，促进价值共创，任何一名员工都称得上是一线经理。公司必须建立有效的信息系统，使所有的经理人，尤其是一线经理，能够从顾客的角度来体验公司业务，促使他们的个人成效跃上新台阶。这是创造高质量体验的基础。

　　街头小店的店主对于自身的业务可谓了如指掌，大中型公司的经理们如何才能做到这一点呢？一线经理又如何才能设身处地，充分理解消费者的担忧、愿望和期待呢？他们如何才能从消费者的立场出发，持续地对公司业务进行实时体验呢？

　　你可以提出具体要求，明确在这种情况下需要什么样的技术系统来支持经理人的工作。以体验为中心的信息系统离不开“事件”及其衡量尺度。前者包括：患者抵达医院，登记挂号程序，拍X光片等。后者则包括：患者在候诊室等待的时间，进行诊断所需要的时间，以及患者需要在医院逗留的时间。一线经理必须能够实时获得这些信息及相关的时间和地点。

　　作为经理，你必须能够从不同的角度创建体验-假设自己是分身乏术的医生、焦急的病人、繁忙的技师。你必须与系统内其他提供服务的人员保持联系，与他们实时合作解决新问题，并建立恰当的操作方法。对于消费者而言，和消费者社群的互动非常重要；对经理人来说，和提供服务的人员互动也很关键，这有助于获得新的知识，共同为消费者创造更好的体验。

　　作为经理，你还必须实时体验消费者和公司之间的互动，理解并分析衡量其后果。然而，如果不提供相关的背景，单纯的实时信息价值有限。要想从体验中有所收获，信息系统必须以事件为中心，使经理人能够重建事件原型。对体验进行事后分析，能够探寻原型，提出假设并总结经验，这与实时介入不同。因此，要想与顾客共同创造体验，经理人不但要能实时介入，还要擅长事后分析。关于这一点，所有参与创造高质量顾客体验的员工，包括医生、护士、化验室的技师、登记处的员工、负责运送病人和发放物品的病房助理等等都不例外。

　　然而在今天的急诊室，一线经理是否得到我们所说的这些支持呢？答案常常是否定的。这并不是出于技术原因，而是因为管理体系还没有跟上价值创造的核心演变。经理人如何能像心脏起搏器之类的智能产品那样，在与消费者的互动中深入了解消费者呢？公司要在每一个和消费者互动的环节，为经理人提供支持，便利他们的学习与行动。

　　价值共创的工具——信息系统

　　信息系统是一线经理了解消费者真实体验的工具。经理人必须有一个以体验为中心的信息系统，以支持试验和创新。

　　以下是以体验为中心的信息系统的必备特性。

　　事件导向 任何一个事件都是引发一段体验的开始，它可以是机器故障，顾客查询，或是库存量的变化。这就意味着信息系统必须以事件为导向，而这些事件必须和顾客有关，并且是能够被管理的。系统必须根据经理人的需求建造，方便他们查询和使用，而不是依据一系列想当然的规则和程序来建立的。

　　背景查寻 仅仅拥有一连串数据是没有意义的。你须要根据具体背景，将来自不同出处、不同渠道，以及不同形式的数据井然有序地组织起来。通过有效的管理界面-称为“仪表盘”或“驾驶舱”，你可以顺利获得这些数据。这一系统应该有利于你和数据进行互动，这种互动以体验为基础，以事件为中心。如此这般，经理人便能洞察问题之所在，并采取相应行动。

　　透明性 嵌入式智能正飞速发展，这就要求具备能够不断地从公司与顾客的互动中获取信息的网络。根据这些信息，经理人才能采取行动，公司和消费者才能够共同创造体验。

　　一致性 信息系统贯穿各个部门的应用程序、流程和数据源，因此必须配备一致的信息索引，方便经理人根据事件进行查询。

　　为假设推断和流程演进提供支持 新的信息系统不仅应该支持现行商业流程的最佳实践，而且应该允许经理人进行试验，去发现并制定下一步的做法。这意味着在不对资源产生重大影响的情况下，迅速改变现行流程的内在逻辑。必须支持经理人进行假设，并且从来自不同数据源的大量信息中找出例外。这些工具能够帮助经理人根据相关背景，对事件进行透彻分析并做出决定，而不仅仅是对趋势进行描述。

　　兼容性 公司和消费者之间的互动形式各不相同，因此需要对话并对资源进行简便的重新设置。公司必须兼容各种不同形式的互动，同时严格控制子流程。因而，任何一个模块-无论是在产品还是在流程中，都必须确保达到了六西格玛标准，同时也可以不断进行重新设置。

　　以体验为中心的信息系统还应该提供一些重要的管理辅助功能。

　　协调分散的权力 虽然经理人各司其职，但是，公司内不同层次经理人的行为必须协调一致。因此，系统所必须具备的一个重要功能就是方便经理人进行互动，从而能够始终如一地平衡他们不同的行为。

　　使顾客体验形象化 经理人必须透彻理解、真切感受顾客体验。仅仅依赖于书面报告是很难做到这一点的。因此信息系统应该提供音像资料，最好再配以文字材料，这样就可以实时捕获在具体地点所发生的情况。

　　对事件及其衡量尺度进行整合与分解 对于不同层次的经理人而言，所需信息的详细程度也不同。假设急诊室不能及时得到矫形外科损伤病人的X光结果，作为急诊室主任，你须要将问题分解，从而判断到底问题的症结何在-是X光室的管理，光片处理，亦或是传递的问题？继而对症下药。而如果你是医院的副院长，你就未必会追究这些细枝末节的问题。你关注的可能只是提高整体生产率。而要回答这个问题，你需要了解的只是每个病人在急诊室逗留的平均时间。

　　融多种体验于一个系统之内 不同的经理人需要不同的信息。举例来说，虽然每位经理人和其他经理人之间的互动程度不同，所采取的行动也不同，但是系统必须提供一个共同的事件环境，这一点至关重要。切记，同一位经理人在不同的时间可能会扮演完全不同的角色。因而，系统必须具备连续性和一致性，使得经理人可以随意转换角色，并随时获得符合特定角色需要的信息。

　　做出非常规的假设 对经理人来说，非常重要的是能够提出具有新意的，非常规的问题。此类问题大多是受到硬性数据的启发，或是出自直觉和预感，对它的描述常常比较笼统。遗憾的是，多数传统的信息系统只能回答那些被标准化了的老问题。例如，对现有的业务进行常规分析，预测其发展，并分析现实和预期之间的差距，这都是很简单的任务。这类分析也很少提供独到的见解。经理人需要的是更具试探性和推断性的假设。比如，圣诞期间的急诊病人是否更多？是否心脏病人格外多？病人多为老年人还是各种年龄层次都有？所有收入阶层的人都有这样的情况吗？

　　设计良好的信息系统应该能够回答这些假设性的问题。系统还应该让经理人和他人合作，因为那些人或者要根据假设采取下一步行动，或者对问题有不同看法。经理人之间相互合作，对围绕特定的假设迅速建立共识，以及获得新知识至关重要。

　　以体验为中心——三层能力

　　要以顾客体验为中心，经理人的能力须包含以下三个层次。

　　第一层次，也就是共创体验开始之际。经理人根据直觉，提出有趣的问题。这些问题通常并没有明确的答案。这也是提出假设的阶段。此时，一线经理人必须理解共创体验的环境。他必须在自己直接管辖的范围内达成共识，从而采取行动。所有的成员首先都必须获得推出假设的一致信息，因而对话和透明性是不可或缺的。这一阶段须要对体验质量进行管理。这也是管理行为中差异最大的一层。

　　如果证明假设是正确的，而问题依然没有解决，即可进入第二层次——监测商业活动，例如运用工具对呼叫中心进行监测。第三层次指的是常规业务流程管理——也就是从发现流程到流程自动化、常规分析和报告阶段。

　　大多数信息系统都是根据以公司为中心的业务流程（即第三层次）设计的，而不是以一线经理（即第一层次）为中心。除非公司拥有第一层次所必需的能力，否则一线经理将无法从顾客体验的角度来管理商业活动。

　　在共同创建体验的过程中，“事件”是关键。而要将顾客体验置于中心位置，一线经理必须清楚事件的背景，对特定事件有自己的理解，把握事件的商业含意，并提出具有可行性的见解。

　　在许多公司里，第一层次的工作最不引人注意，而第三层次则最受关注。一些公司已经认识到第二层次工作的重要性，即监测、分析并了解商业活动，以便进入第三层次，制订出更有效的规则和自动化的业务流程。这些公司还须更进一步认识第一层次工作的重要性，从而对商业活动进行更有效的监测，使一线经理和顾客携手，创建出更高质量的顾客体验。

　　（原文摘自Optimize杂志2004年1月号（第27期）。胡炯译）