近年来，随着经济全球化和信息技术的推进，财务共享服务成为跨国企业集团广泛关注和采用的一种新型的财务管理模式。本文在此分析企业集团构建财务共享服务模式的动因，并提出构建财务共享服务模式的策略。
　　
　　一、构建财务共享服务模式的动因
　　
　　1、支持企业集团的发展战略。随着经济全球化的推进，越来越多的企业集团实施了全球化扩张战略，并迅速在世界各地建立了分（子）公司。同时，伴随着企业集团的不断扩张，在全球建立分（子）公司的同时，也建立了相应的财务组织，使得企业集团财务管理形成了一种分散式的财务核算及管理模式。分散式财务管理模式不仅使得财务管理效率低下，而且使成本大幅增加，制约了企业集团发展战略的实施。而财务共享服务模式将分散在不同分（子）公司的共同业务提取出来，放在财务共享服务中心完成，使得原来几百人在不同的分（子）公司完成的工作（登记总账等）现在只需由一个共享服务完成，从而提高了财务核算的效率。
　　
　　2、强化财务管控。随着企业集团规模的扩大，分散在全球不同国家的分（子）公司财务组织是相对独立的。由于不同分（子）公司财务核算和财务处理的不一致性，各分（子）公司的财务状况和经营成果须通过报表层层汇总到集团总部，使得集团管理者很难监控基层业务单位及分（子）公司的财务状况和经营成果，从而导致整个集团运作效率低下，资源配置协同难度较高。在财务共享服务模式下，服务中心通过制定统一的财务核算标准和核算流程，实时生成各分（子）公司的财务信息，并通过网络为各分（子）公司和集团总部的管理者监控提供支持。
　　
　　3、降低财务管理成本。Deloitte咨询和国际数据公司通过对50家《财富》500强企业的调查表明，财务共享服务项目的投资回报率（ROI）平均为27%，员工人数可以减少26%.
　　
　　二、构建财务共享服务模式的策略
　　
　　财务共享服务模式通过提高财务运作效率和客户满意度，优化、细化财务流程，实时监控分（子）公司的财务状况和经营成果，最终推进企业集团发展战略的实施，因此，财务共享服务模式已成为跨国企业集团实施全球化扩张战略的必然选择。然而当一家企业在选择运用这种新型的财务管理模式时，除了要考虑企业文化与技术支持方面的基本问题外，还要思考以下问题：财务共享服务的收费该如何定价；如何在减少成本与提高服务水平间找到均衡；企业内部如何形成一种面向不同部门的服务文化；不同业务单元或事业部门是否可以被视为不同的细分顾客；实行共享服务后，现有的部门绩效评价方式该如何改进等。结合以上问题，笔者在此提出构建财务共享服务模式的策略。
　　
　　1、实行财务管理制度的标准化。财务管理制度的创新主要体现在整个集团财务管理制度的标准化，这也是财务共享服务模式构建的基础。首先，在集团层面制定标准业务规范，并以经过评审的标准业务规范作为实施财务共享服务的基础。其次，通过集中培训的方式使各地的财务组织全面掌握新的标准，为正式施行打下基础。再次，持续的监督执行是最终完成标准化的保障。
　　
　　2、从分散式管理模式向集中管理模式的转变。财务共享服务是一种典型的集中式组织模式，它通过将服务端（共享服务中心）和客户端（企业集团成员单位）分离的方式，重新定位集团和基层业务及分（子）公司之间的业务界面和业务关系，并将从事标准化财务工作的财务人员从成员单位分离出来，归属到财务共享服务中，以实现财务人员的集中化。集中式组织模式能够实现资源的有效共享，一个服务端向多个客户端提供服务，客户端能够共享服务端资源。此外，通过服务端进行服务的封装获得一个或者多个数据块并把它们集合成一个简单对象能够使财务的服务界面简单化。这样使原来基于整个集团按照成员单位进行的财务部门构建就转变为基于业务类型的财务部门构建，并将基于业务类型的财务部门剥离出来，集中归属到财务共享服务中心。
　　
　　3、再造财务流程，实现财务共享服务中心的业务和数据整合。实施财务共享服务时的流程再造应遵循六个原则，即：财务数据业务化；数据全程共享；财务流程标准化；财务流程模块化；集成财务信息系统；将基础业务与财务分析分离。例如国泰君安总部通过创建财务共享服务中心将各个营业部的财务权限上收，取消原各个营业部的财务部门，在区域管理总部设置派出机构，统一处理审查、记账、支付、监督、报表及核对等基础性会计作业。作为财务共享服务中新的前台，各派出机构统一处理业务提高了财务数据传递的及时性和准确性，使得位于总部的财务共享服务中心的后台可以将更多的精力集中在财务分析和报告上，为制定财务政策、编制预算提供更多的依据。
　　
　　4、借助信息技术实现财务共享服务中心整体能力和效率的提升。财务共享服务中心最重要的作用在于它建立了一个IT平台，将一切财务共享服务中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，成员单位不得随意修改，从而保证总部的战略得到有效贯彻和落实。中兴通讯的实践表明以网上报销模块、票据实物流、票据影像模块、过程绩效测评模块和综合管理模块为核心的共享服务系统平台为财务共享服务的实施奠定了较强大的信息系统基础。国泰君安采取集中方式部署系统，即总部设立Web服务器、应用服务器和数据服务器，通过交换机与外网连接；23个区域管理总部和5个分公司通过网络登陆到总服务器，110多个营业部的员工直接通过网络提交费用报销申请等。
　　
　　5、完善财务体系，形成基于共享服务的管理决策思想。在财务共享服务得到成功实施后，企业还需要构建一套包括营销财务、产品财务、研发财务、海外财务、子公司财务在内的完整的财务体系。借助这套财务体系，集团的各项战略和财务管理需求就可直接传递至业务单位的核心决策层。
　　
　　构建财务共享服务模式策略
　　
　　2009-9-16 9:41　财务与会计
　　
　　近年来，随着经济全球化和信息技术的推进，财务共享服务成为跨国企业集团广泛关注和采用的一种新型的财务管理模式。本文在此分析企业集团构建财务共享服务模式的动因，并提出构建财务共享服务模式的策略。
　　
　　一、构建财务共享服务模式的动因
　　
　　1、支持企业集团的发展战略。随着经济全球化的推进，越来越多的企业集团实施了全球化扩张战略，并迅速在世界各地建立了分（子）公司。同时，伴随着企业集团的不断扩张，在全球建立分（子）公司的同时，也建立了相应的财务组织，使得企业集团财务管理形成了一种分散式的财务核算及管理模式。分散式财务管理模式不仅使得财务管理效率低下，而且使成本大幅增加，制约了企业集团发展战略的实施。而财务共享服务模式将分散在不同分（子）公司的共同业务提取出来，放在财务共享服务中心完成，使得原来几百人在不同的分（子）公司完成的工作（登记总账等）现在只需由一个共享服务完成，从而提高了财务核算的效率。
　　
　　2、强化财务管控。随着企业集团规模的扩大，分散在全球不同国家的分（子）公司财务组织是相对独立的。由于不同分（子）公司财务核算和财务处理的不一致性，各分（子）公司的财务状况和经营成果须通过报表层层汇总到集团总部，使得集团管理者很难监控基层业务单位及分（子）公司的财务状况和经营成果，从而导致整个集团运作效率低下，资源配置协同难度较高。在财务共享服务模式下，服务中心通过制定统一的财务核算标准和核算流程，实时生成各分（子）公司的财务信息，并通过网络为各分（子）公司和集团总部的管理者监控提供支持。
　　
　　3、降低财务管理成本。Deloitte咨询和国际数据公司通过对50家《财富》500强企业的调查表明，财务共享服务项目的投资回报率（ROI）平均为27%，员工人数可以减少26%.
　　
　　二、构建财务共享服务模式的策略
　　
　　财务共享服务模式通过提高财务运作效率和客户满意度，优化、细化财务流程，实时监控分（子）公司的财务状况和经营成果，最终推进企业集团发展战略的实施，因此，财务共享服务模式已成为跨国企业集团实施全球化扩张战略的必然选择。然而当一家企业在选择运用这种新型的财务管理模式时，除了要考虑企业文化与技术支持方面的基本问题外，还要思考以下问题：财务共享服务的收费该如何定价；如何在减少成本与提高服务水平间找到均衡；企业内部如何形成一种面向不同部门的服务文化；不同业务单元或事业部门是否可以被视为不同的细分顾客；实行共享服务后，现有的部门绩效评价方式该如何改进等。结合以上问题，笔者在此提出构建财务共享服务模式的策略。
　　
　　1、实行财务管理制度的标准化。财务管理制度的创新主要体现在整个集团财务管理制度的标准化，这也是财务共享服务模式构建的基础。首先，在集团层面制定标准业务规范，并以经过评审的标准业务规范作为实施财务共享服务的基础。其次，通过集中培训的方式使各地的财务组织全面掌握新的标准，为正式施行打下基础。再次，持续的监督执行是最终完成标准化的保障。
　　
　　2、从分散式管理模式向集中管理模式的转变。财务共享服务是一种典型的集中式组织模式，它通过将服务端（共享服务中心）和客户端（企业集团成员单位）分离的方式，重新定位集团和基层业务及分（子）公司之间的业务界面和业务关系，并将从事标准化财务工作的财务人员从成员单位分离出来，归属到财务共享服务中，以实现财务人员的集中化。集中式组织模式能够实现资源的有效共享，一个服务端向多个客户端提供服务，客户端能够共享服务端资源。此外，通过服务端进行服务的封装获得一个或者多个数据块并把它们集合成一个简单对象能够使财务的服务界面简单化。这样使原来基于整个集团按照成员单位进行的财务部门构建就转变为基于业务类型的财务部门构建，并将基于业务类型的财务部门剥离出来，集中归属到财务共享服务中心。
　　
　　3、再造财务流程，实现财务共享服务中心的业务和数据整合。实施财务共享服务时的流程再造应遵循六个原则，即：财务数据业务化；数据全程共享；财务流程标准化；财务流程模块化；集成财务信息系统；将基础业务与财务分析分离。例如国泰君安总部通过创建财务共享服务中心将各个营业部的财务权限上收，取消原各个营业部的财务部门，在区域管理总部设置派出机构，统一处理审查、记账、支付、监督、报表及核对等基础性会计作业。作为财务共享服务中新的前台，各派出机构统一处理业务提高了财务数据传递的及时性和准确性，使得位于总部的财务共享服务中心的后台可以将更多的精力集中在财务分析和报告上，为制定财务政策、编制预算提供更多的依据。
　　
　　4、借助信息技术实现财务共享服务中心整体能力和效率的提升。财务共享服务中心最重要的作用在于它建立了一个IT平台，将一切财务共享服务中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，成员单位不得随意修改，从而保证总部的战略得到有效贯彻和落实。中兴通讯的实践表明以网上报销模块、票据实物流、票据影像模块、过程绩效测评模块和综合管理模块为核心的共享服务系统平台为财务共享服务的实施奠定了较强大的信息系统基础。国泰君安采取集中方式部署系统，即总部设立Web服务器、应用服务器和数据服务器，通过交换机与外网连接；23个区域管理总部和5个分公司通过网络登陆到总服务器，110多个营业部的员工直接通过网络提交费用报销申请等。
　　
　　5、完善财务体系，形成基于共享服务的管理决策思想。在财务共享服务得到成功实施后，企业还需要构建一套包括营销财务、产品财务、研发财务、海外财务、子公司财务在内的完整的财务体系。借助这套财务体系，集团的各项战略和财务管理需求就可直接传递至业务单位的核心决策层。