2009年5月初，一款名为香颂嫩牛五方的新品，在中国一线城市艳丽的路牌广告中高调上市。在广告的右上角，肯德基机敏地放上了上一代产品：川辣嫩牛五方。这个去年推出的首款牛肉包饼，如今已悄然被肯德基视为经典之作。
尽管身为跨国公司产品本土化之表率，定期推出时令新品对肯德基来说早已是寻常事，但在其母公司百胜餐饮集团(Yum! Brands Inc.)看来，杂糅了东方口味与西方烹饪技巧的嫩牛五方是其进入中国以来最具颠覆意义的创新菜品。
“嫩牛五方是我们的一个里程碑。” 在上海徐汇区港汇广场十七层百胜中国总部，百胜餐饮集团中国事业部总裁苏敬轼说。百胜深信，在产品领域创新的背后，是一场向中国消费者发起的心理进攻：“一定程度上我们甚至创造了顾客的饮食趣味与习惯。”
身材高大的苏敬轼看起来如此信心十足。就在全世界都对扩张心生忌惮的2009年第一季度，拥有肯德基、必胜客(Pizza Hut)、东方既白等品牌的百胜集团在中国新开设了98家新店，分店总数达3103家。但这远不能满足百胜中国的全年目标，在苏效力百胜第20年的后三个季度，他需率领中国团队再开设402家，高于2008年全年的300家。
百胜正在迫近在华跨国公司的集体诉求：在这片广袤土地上无限制地扩张。事实上，20年来，苏敬轼已使百胜全球版图发生严重倾斜。在2008年，百胜在中国的销售增长率达31%，其全球业绩只有8%，该年营业利润约30%来自中国，而麦当劳同期比例不足5%。百胜全球总裁大卫?诺瓦克（David Novak）曾评价说“在苏的领导下，中国团队缔造了一部发动机。”
然而，犹如把握一杆极为敏感的天平之上，高速扩张拉升销量的同时，百胜中国也在忍受同店销量被蛀食的隐痛。根据今年第一季度财报，98家新店开张过程中，中国大陆同店销售增幅2%，而在上一季度财报中，这一数字仅为1%。可资对照的是，2007年第四季度，中国内地的同店销量增速还高达17%，保持了历年优势。
“不应该过度解读任何一个短期数字。”苏敬轼回应说，“我们这样一个行业，要注重长期发展。作为一个企业负责人，我更注重品牌地位的强劲，如何继续加以打造，以及盈利模式的健康。”
这个模式的两个关键点，便是不停歇的本土化创新和令其它跨国公司艳羡的扩张速度。从老北京鸡肉卷到嫩牛五方，肯德基已成为这一模式在中国最具代表性的实践者。不过，如何在大步疾走的同时，保证创新的持久吸引力，平衡的难度在不断增加。同店销量增幅的减少值得百胜警惕，这可能意味着新品诱惑力的下降，也可能是扩张超速的信号。
2009年3月底，百胜从英国3i集团以及其它股东处购得著名本土餐饮品牌“小肥羊”火锅连锁共19.99%的股份，成为其第二大股东；4月初，旗下上海肯德基接盘上海锦江国际酒店发展股份有限公司以8000万元价格挂牌转让的7%股份。入股本土企业，在跨国餐饮集团中本属罕见，但对开创了东方既白这一本土品牌的百胜而言，此举却显得顺理成章，被视为其本土化战略的极致之举。
据知情者透露，百胜对中国本土餐饮品牌的收购兴趣由来已久。此前，因不良基础的休整成本过高，恪守顶级品牌标准的百胜才在反复考量后放弃“永和”。但也有观点认为，一系列资本运作，是百胜时下降低风险的一种手段，更有人直言：“这也意味着，百胜要放慢扩张的脚步了。”而苏敬轼本人的说法则是：“我们希望通过这种方式加深对本土企业的了解，相互学习，相互帮助，促进我们事业的发展。” 百胜最新的变化是必胜客的菜单，“韩士烧肉饭”等中式菜品赫列其中。
“牛肉VS鸡肉”
百胜向来对不同市场的文化差异格外敏感。
近年来，肯德基不断强化贴近本土消费观念的品牌形象，与麦当劳已大相径庭。
从营销策略上便能窥知一二。自麦当劳以“我就喜欢”为广告语向新一代消费者倡导个性化的消费观念后，肯德基的“家庭”定位就日益凸显，在“全家桶”时代达到巅峰，每月的新品广告也会将数代同堂、其乐融融的中国传统家庭设置为主要情境。
“一月一新”的产品节奏则是肯德基探寻中国人深层口味的常规手法。“其实我们去年推出了20个新品，有时候是一月两新。”苏敬轼说。正如肯德基的广告词之一所称“立足中国，创新无限。”
但这种快节奏、无限延展的产品模式也会带来烦恼：刺破不断创新带来的疲惫，需要那种厚积薄发、一举成名式的产品。
此中翘楚“嫩牛五方”便因此酝酿了三年之久。最初设想源于一个质疑：中国人对鸡肉的偏好真的大于牛肉吗？而这时，以牛肉汉堡为主打产品的麦当劳，已把重点放在鸡腿汉堡上，理由很简单，在中国市场上，鸡肉生意远比牛肉生意红火。
但苏敬轼与其研发团队在考察后发现，餐饮业对“牛肉VS鸡肉”的解读被过度简化。“其实不是肉类选择习惯的问题，而是适应中国人饮食口味的问题。牛肉面、葱烤牛肉、铁板牛柳难道不是大受中国人欢迎的菜式吗？”按这一思路，研发团队将多汁、川辣等中国人喜爱的牛肉类菜品的特点提炼出来，辅以西式快餐的制作流程。为此，肯德基进行了大规模设备改进：加工厂添置了较先进的三维切割机来处理尺寸均等的牛肉条；餐厅厨房则增加了双面煎炉来煎烤饼皮，用以包裹浇有川味酱料的牛肉；最后由压制机来融合成品。
嫩牛五方的研发如同透视百胜创新模式的窗口。在麦当劳，如果一款新品的销量威胁到经典产品，会被放弃。肯德基则截然相反，销量好的新品会被逐渐增加到常规菜单上。所谓“提供多样化的选择”的核心，是中西合璧、无拘无束。
不过，考虑到耗时之久、硬件投入之大，该模式的回报率令人担忧。事实上，百胜在这方面也十分谨慎。最新的“黄金蟹钳”回归了洋快餐擅长的油炸类食品，在创新和设备成本上有所节制。
另一方面，百胜在无限创新的同时始终保持严格的成本核算。据本刊了解，百胜一款菜品的原料成本一般会控制在总投入的15％左右，设备更新、人力成本及前期广告投入占去大部分。但当月由新品刺激而来的利润回报均能提高11％到20％。巅峰时期，肯德基的“鳕鱼汉堡”曾出现过脱销，即使在当下的萧条期，“黄金蟹钳”这类小吃而非主食类产品的出现依然会拉动可组合类的销售。据悉，肯德基的客单价（每个人一餐在店内的平均消费额）人均超过麦当劳3至5元，而中国肯德基年利润标准通常是400万元以上。
在苏敬轼看来，坚实的盈利基础是百胜差异化商业模式的保证。“我们始终鼓励消费者多样化选择，简单化和少样化不是我们的希望。这是不同的品牌策略所决定的。”苏敬轼说。
《金色拱门之后》是苏敬轼研习最多的行业史经典。通过阅读和相关实践，他愈发坚信，作为现代快餐业的鼻祖，麦当劳借鉴汽车业所开创的工业时代快餐盈利模式，即“保持产品的相对稳定性，集中力量进行工业化生产，以低价诱引消费者”的创富逻辑，在今天已不再适用。
“尤其在中国这样一个饮食文化本就博大精深的市场里，肯德基必须自我革新。”苏敬轼坦承。打破中心产品体系和跳脱“洋快餐”的固有形象，就此成为肯德基在中国的创新主旨与动力。
创新的边界
然而，这种无边界的创新也会因随意性过强而遭受质疑。嫩牛五方刚上市时，一位肯德基服务员向一名中年顾客兜售这款新品，后者的反应是：这和烙饼卷牛肉有什么区别？
实际上，长期以来，洋快餐在中国市场一直具有溢价优势，这很大程度上是因为它所蕴含的西方饮食及生活观念。麦当劳的品牌塑造就在最大限度上挖掘这一优势，在此意义上，反其道行之的百胜选择的其实是一条更为艰难的道路。
2002年颠覆汉堡的墨西哥鸡肉卷、2003年突破油炸传统的新奥尔良烤翅，直到去年的嫩牛五方，肯德基乃至百胜集团的每一次创新无异于自我挑战。“其实百胜自己的研发，客观地说，已经走到一个很瓶颈的地方了，也就是说开发新品的思路难免穷途末路。”厨师万春（化名）坦言。为了保证持久活力，百胜必须为鏖战般的创新开拓疆界。
对万春来说，位于上海徐汇中学旁边的肯德基三楼厨房相当难忘。在这个百胜餐饮集团“测试厨房”的原址，他曾和同事为了中标一款“不像匹萨的匹萨”而绞尽脑汁。历时半年的数轮筛选，也在此发生。
最终，百胜旗下品牌必胜客从近50个点子中选中万春团队提供的“六星金钱牛排匹萨”。这款完全摈除传统匹萨平铺饼状的牛排“烧烤”味新品，为万春所在的食品集团赢得百胜的20吨原料订单。
万春这样富有创造力与激情的厨师，均来自百胜的核心供应商，被纳入一种兼顾研发与供货的循环式创新系统。新品由此成为多方团队碰撞的结果：供应商的厨师团队负责提供创意样品，百胜的研发团队负责评判口味、市场调研、成本核算、品控品管，双方各取所需。
这一互动格局脱胎于10年前必胜客采纳联合利华一名厨师三文鱼匹萨的创意。双赢的研发模式就此沿用，如今已逐步渗透至百胜核心供应商。
每个月，苏敬轼和各品牌经理都会在“测试厨房”举办头脑风暴式的NPC(NPC, New Product Community)新品发展会议。
为此，百胜会率先召集供应商会议，提出方向性需求，并进行同类产品回顾报告。在第二步的创意遴选会上，供应商提交100至200个创意方案，投票选出可行性与创意性兼顾的20至25个，由百胜平均分配商业机会，各方试做。接下来的新品尝试会，以百胜的研发总部做评判主导，6至7名专门类别（带骨／不带骨鸡肉类、汉堡、海鲜、甜品等）的研发经理进行第一轮评判。除了品尝味道，还要聆听菜品背后的文化背景与创意故事，以预判营销卖点。具体方案确定后，会有2到3家供应商受邀制作实物，以资比较。
最终中标菜品，进入市场调查阶段。必胜客通常选取商业区的门店进行随机评测 。80到100人为一组，每月一次，数月后将调研结果结合成本核算，判断上市可行性。肯德基的做法则更慎重，往往选择一个城市进行更为真实的市场考量，“嫩牛五方”就在哈尔滨进行了一个月的测试，方推广至全国。
如今，百胜的“测试厨房”已经迁址，并从一层楼扩至一幢楼，旗下三大品牌的厨房设备一应俱全，还有针对不同流程步骤的会议室与测试室。
在这个价值600万投资的全新创意实践地，苏敬轼不愿错过任何一场NPC新品发展会。他事必躬亲的工作风格为创新营造了适当的团队氛围。这种氛围被贯彻到细节中。服务员会把熟客烘烤米饭过硬的意见先行反馈给厨房，随时进行口味调节，以弥补西式烹饪法应用于中式菜品产生的不足。
制胜之困
尽管对百胜的研发流程深表肯定，万春却表示：“我不会选择到必胜客的门店品尝匹萨。”
他的理由是，价格太贵，且“其标准执行过程令人不敢恭维”。作为一名深谙行业潜则的厨师，万认为百胜的投资并没有像它宣称的那样，百分百地回报给顾客：同样一款匹萨，在测试厨房和在店面的味道差异，是因为馅料的减量。
品控上的欠缺直指百胜的另一软肋：人力投资上的低成本限制，导致流程执行不够标准化。“当新品定下来后，百胜基本就不再需要厨师，只需要熟练的技工。”万春说，“必胜客后台掌握厨房运作的多数员工，都是外地打工的中年人。”对品质的失望，间接导致一批人才流失。
事实上，本土化创新模式所隐藏的弊端，百胜已无法回避。
“传统的洋快餐如麦当劳还是比较坚持传统商业模式的传承，而百胜的团队，从我开始，已经选择了多样化发展的模式。”苏敬轼说。传统运作方式的核心在于善于在低成本、高效率与标准化之间保持平衡。但对百胜中国而言，过度灵活的本地化策略不利于制衡三者关系，难以形成稳固的品牌内涵。
业内普遍认为，肯德基的供应链系统不如麦当劳健全，因为后者奉行统一的国际标准。麦当劳营运部的一位高层告诉本刊，麦当劳“第三方公司的关系是互相渗透的”，不仅花费数十年培养中国市场的供应链，还有专门的物流公司。“这也是为什么麦当劳产品相对稳定，价格升降幅均有限。”
稳定性意味着对标准的长期恪守。以麦香鱼为例，曾有欧洲和俄罗斯的两家公司做候选供应商，后者的原料价格低廉很多，却被麦当劳的供应链系统最终淘汰，原因是“俄罗斯的公司采完鱼后没有洒鱼苗，未能持续一个长远的生态发展链条，不符合麦当劳标准与文化”。
亦有肯德基内部人士向本刊透露，“平心而论，肯德基的原料标准程度确实略低于麦当劳”。但他随后解释说，这是行业标准达成以后的选择问题：以百胜中国的商业逻辑和市场状况来看，与其费心去改善单品质量，不如多研发一个新品开拓更多样化的市场需求。
然而，在当前的市场环境下，百胜中国的模式很可能会遇到比对手更大的挑战。
去年第四季度以来中国市场的需求减少是不争的事实。研究机构明略行(Millward Brown)去年底进行的一项调查显示，受访的中国消费者中有超过半数表示，迫不得已时，减少洋快餐消费是缩减开支的首选手段之一。这也是为何今年以来，包括麦当劳、肯德基在内的洋快餐争相下调价格。
此外，原材料成本上升，以及快速扩张的影响，尤其是二三线城市的渗透加大了物流系统和人力与管理的压力，也被视为百胜在华业务增幅骤降的主要原因。
事实上，多样化的创新路径有赖于足够大的市场需求，尤其在品牌粘性不足的情况下，规模重新变得至关重要。
正如上文所言，百胜并不打算放缓扩张，它被迫增加对疾速成长的依赖程度。“这是我们被股东认可的投资获利模式。”苏敬轼强调，“高速扩张对于百胜绝对不是利润侵蚀。”根据百胜提供的数据，以目前情况来看，肯德基店面数已是麦当劳的2倍半，发展速度是其3倍以上。
今年2月，前麦当劳（中国）有限公司首席执行官施乐生(Jeffrey Chwartz)曾面对一众区域营运长的质疑：“麦当劳同一大区域内的店数比肯德基少一半以上，怎么办，为什么扩张不力”，施乐生微微一笑说：稳扎稳打为上。
事实上，今年预计在中国大陆最多开店150家的麦当劳曾饱尝高速扩张之累。2002年，它在全球开出2000家新店，每四小时诞生一家的频率刷新了历史纪录，结果第四季度却出现了上市以后的首次亏损。此后，麦当劳重新回归对单店回报与顾客黏着度的注重，而这些很可能为目前的百胜中国所忽视。
“要在飞速扩张与管理之间取得平衡，管理层的决策能力很重要。作为一个长期战略的部署，孰是孰非还很难说。”一位麦当劳管理人士评价说，“但从肯德基以往的传统与经验来看，占得市场先机始终是他们坚持的。”
谋变
坦白说，为中国而改变的百胜，也已然重塑了中国的快餐市场。一定程度上，百胜的本土化策略逼迫麦当劳固守完全西化的差异化路线。
不过，要完成这场涉及多方面巨变的变革相当艰难。2005年，肯德基的调料被检查出含有致癌物质“苏丹红一号”，百胜成为当年遭遇最严重公关危机的跨国公司。同年，为换回品牌形象，肯德基提出“全力打造新快餐”的行业倡议。作为百胜中国的掌门人，苏敬轼自身也被改变。
“他以前很帅很高大，在‘苏丹红事件’后其实老了不少。”一位知情者说。
某种层面来看，这场公关危机正是百胜中国在高速扩张中供应链失控的体现。此后，百胜向中国市场推行“星级评估体系”， 强化对供应商及其上游供应商的质量评估与跟踪审核，逐步建立产品追溯系统。2007年迄今，百胜不断提升蔬菜致病菌检测的标准。
这是一个不断与中国市场相互渗透的过程。2004年以前，百胜的蔬菜供应商中来自可控基地的球生菜不足15%，大部分采购于农贸市场。2006年，百胜严格淘汰没有能力管理上游蔬菜基地的供应商，同时扩大合格者的供货量。具体推行中，本土供应商传统的作业模式曾使百胜遇到不少难题：不会写管理文件，不知道如何运用QAP、KPI等工具来进行生产管理。为此，百胜编写多种质量管理手册，对蔬菜类供应商进行系统培训。“我们的改造，一是塑造强大的信息沟通体系，二是保持对风险的认知和掌控。”苏敬轼说，“短期内若不能消除隐患，至少可以预防和分散风险。”
如果说中国给百胜带来了什么改变，风险意识的强化肯定是重要一课。自百胜集团1993年正式 进驻中国以来，便是在风险中谋求变化。旗下品牌塔可钟曾因定位高于当时中国市场对西餐的认知度而抽身而退，同时，这加深了苏敬轼对本土化创新的重视。
现在，苏敬轼试图为这一本土化策略增添更多的品牌筹码。在倡导“均衡饮食”的新快餐概念中，肯德基的中国菜单已从2000年的15种增加到2008年的52种，其包含鱼类、牛肉类、蔬菜类的多元构成，的确在一定程度上颠覆了“传统洋快餐”的固有菜单与单一形象。
“我认为，也不是非得分中式和西式，互相结合也是一种模式。”中国传统的粥曾是苏敬轼中西合壁的另一得意之作，“我们推出粥，是因为我们有能力去给予消费者这样一个选择。”
不过，对于一家拥有多品牌的跨国餐饮集团来说，如何把控本土化尺度仍是难点之一。
2005年百胜以“肯德基标准”打造的中式快餐品牌东方既白，菜品特色及品牌形象均相对模糊。对西餐口味认知尚处启蒙期的中国消费者，对中餐的色香味却挑剔得多。本刊在上海黄河路店内随机调查时，被诟病的问题有：广告示意图与实物的差距；咸淡与菜量；面条和饭的口感欠缺。
据知情人士透露，无论是研发团队的资质还是在“测试厨房”中所占的位置，东方既白均低于百胜的平均水准。中式菜单众口难调的难度超出预期，以开发西式菜品见长的百胜至今未给东方既白设计出“杀手锏”产品。
“客观而言，东方既白从营业收入和利润率来说，和肯德基与必胜客不能比较。”苏敬轼坦言，对东方既白的定位仍处于“尝试阶段”，尚未进入可规模化扩张的成熟收获期。“不盲目创新，这才是我们的竞争力。”苏敬轼说。
扩张节奏、创新的持久性与尺度、品牌粘性的塑造??作为第一个为中国做出如此巨大改变的跨国公司，百胜也在这一模式下饱受挑战。但另一方面，百胜这种混搭的思路已从侧面推动了中餐国际化的发展。沪上知名餐饮品牌“苏浙汇”即将开张的二线品牌“斗香园”在前期筹划中，东方既白、一茶一坐、真功夫以及永和均被视为研究对象。（《环球企业家》）