电子商务条件下的企业业务流程再造
金志芳 万方数据 编辑:
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伴随着全球信息化浪潮，人们在信息共享和交流方面极大地摆脱了时间和空间的限制。电子商务作为一种以电子资料交换(EDI)和互联网上交易为基础的全
伴随着全球信息化浪潮，人们在信息共享和交流方面极大地摆脱了时间和空间的限制。电子商务作为一种以电子资料交换(EDI)和互联网上交易为基础的全新商务运作模式，打破了地域分隔，缩短了信息流动时间，使生产和消费更为贴近，降低了物流、资金流及信息流的传递成本。作为一种全新的商务运作模式，电子商务将改变企业的内外部生存环境，对企业在未来信息社会的生存和发展有着深刻的影响。根据国务院信息化工作办公室新近公布的《2005年中国互联网络信息资源数量调查报告》，建立网站的企业已经有40多万个，而对于那些没有网络销售意识的组织而言，电子商务也变得越来越有吸弓}力。因为它可以减少成本，提高生产效率和满足顾客。
电子商务早期使用者的经验教训表明，电子商务需要新技术支持，但是新技术不能与业务流程脱节。也就是说，在企业确定商务模式之后，必须进行企业业务流程再造。只有进行业务流程再造，企业才能通过电子商务赚更多的钱，节约更多的成本，保证电子商务这一商务模式能够良性运转。如电子商务使波音公司业务流程进行了重组。波音公司有分散在世界各地的几百家甚至上千家零配件供应商，同时又把飞机卖给了多家航空公司，过去航空公司需要零配件，就要先找到飞机制造商，飞机制造商再同几百家上千家零配件制造商联系，零配件制造商把所需零配件寄给飞机制造商，飞机制造商再寄给航空公司。为克服不必要的中转问题，波音公司建立了具有信息中介功能的电子商务站点和配套的管理信息系统，以支持供应商、航空公司与波音公司三者之间的网上直接交易。通过网站可以消除经过公司的不必要的中间环节，航空公司不必通过飞机制造商而只需通过网站了解各地零配件制造商的倩况，直接同他们联系，找到自己需要的产品。波音公司的售后服务部门的工作，也就从原来繁琐的接待各个航空公司的咨询和采购零配件的工作中解脱出来，从而可以集中精力解决各个航空公司遇到的技术难题。企业重组以后，波音公司降低了售后服务的运营成本，又改善了对航空公司的售后服务。
一、流程再造的概念
1990年美国著名企业管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔·汉默(Michael Hammer)首先提出企业流程再造(BusinessProcess Re-engineering简称BPR)就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善。在我国，较为权威的业务流程再造(BPR,
Business Process Re-engineering)的定义是:以业务流程为改造对象和中心、以客户需求和满意度为目标、对现有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构.从而实现企业在经营成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。企业业务流程再造，源于企业必须提高整体效率去应对市场和客户，如提倡自助服务、积极实行企业内部电子化工作流、加快信息搜集的及时性和完整性等。在市场管理、销售过程和客户服务环朽，实现客户自助服务，可以以更低的成本提高客户满意度和忠诚度。在企业职工中推行自助服务，如职工的聘用、津贴计算、费用报告等，可以以更低的成本，更快更准确地处理信息。企业流程的再造，还体现在企业今后要适应在电子交易条件下实现供销业务。
二、业务流程再造的步和措施
一般说来,再造成功的企业，其业绩是骄人的。然后，令人遗憾的是，再造成功率只有三成。然后为什么在实践中会有高达七成的失败率?资料显示，这并不是再造理论本身有问题，而是人们实践中操作方法有误。所以，要进行成功的再造，必须掌握正确的步骤和措施。
(一)业务流程再造的步骤
1.要有一个明确的目标。实施BPR的首要工作是调查和分析企业的现状和面临的市场环境，在竞争中的优势和劣势，明确变革的必要性以及变革的目标是什么。在此基础上，应当以倍训和交流的形式让公司的每一个员工都知道变革的必要性和对未来的展望。因为BPR是一项彻底的变革，其影响将是广泛的，它将改变员工的工作方式，甚至可能削弱其现有权力，扩大其工作的范围。因此，变革的阴力肯定很大，而作为实施BPR的第一阶段，其任务除了战略分析以外，还应当营造变革环境。
2.流程的分析。并非一个企业所有的流程都需要再造，在进行流程再造之前，必须对企业中所有的业务流程进行分析，选择企业的一些关键流程进行再造。企业应依据什么样的准则来挑选出企业中的关键性流程进行再造?根据再造成的实践，以及他人再造流程的经验，可以看出，一般再造成功的企业都是依据三项原则来挑选关键流程进行再造。原则一，绩效的低下性;原则二，位势的重要性;原则三，落实的可行性。流程分析的另一项任务是将企业现有流程进行分类，即将所有流程分为增值活动、非增值活动和无效活动。这里，非增值活动和无效活动的区别在于前者虽不能为顾客创造价值，但却是增值活动所必需的，而后者既不增值，也不会驱动增值活动。这样划分的目的是为了在重构中强化增值活动，优化非增值活动，排除无效活动。
3.评价技术因素。流程再造与技术条件密切相关。Hammer教授曾经在其著作中提到，如果没有信息技术的进步和在企业中的广泛应用，那么BPR是不可能成功的。事实上，流程改造的确需要许多技术支撑，并不仅仅是信息技术。从某种意义上说，现有的技术条件可以作为流程改造的出发点，即有什么样的技术条件支撑就进行什么程度的改造。因此，为了能更好地应用技术来再造现有流程，企业必须具备评价现有技术和新兴技术的能力。作为技术含量很高的BPR项目，正确评价将要运用的技术是流程再造成功的保证。
4.流程的再造。经过了前期的准备工作，流程再造阶段完成具体的流程改造方案。方案的可行与否很大程度上决定了BPR的成功与否，这个步骤需要众多人员的参与。流程重构的创新性使重构本身表现出非常规性和不规则性，流程再造往往要抛弃原有的规则、程序和价值观念才可能实现。在此，除了强化增值活动，优化非增值活动和排除无效活动外，还要引入时间因素。BPR以追求效率为首要目标，提高顾客满意度等目标大部分还是通过提高效率来实现的。因此，时间是在流程重构中一个非常重要的参数。
5.流程再造后的工作。即使一个企业成功地完成了流程的再造，也并不意味着大功告成，再造后的评价和监测工作同样不可哦缺，因为企业很难通过一次再造工程而达到最优。在再造流程后，企业必须通过评价和监测，找出存在的缺点，不断予以改进。也就是说，最理想的情况是企业在完成BPR项目后就转入企业流程改进(Business Process Improvement，简称BPI)，这样才能使企业不断适应越来越激烈的竞争。值得注意的是，由于BPR对企业产生的变动大，企业的高层领导者在项目完成后，应当持久地参与其中。同时，企业文化、职业道德、岗位设计等同样关系到BPR成败的问题，倍训工使其具备新环境下的新技能也十分重要。
(二)业务流程再造的措施
在传统的流程结构中，存在信息传递迟缓，各部门缺乏必要的交流与协调的问题。电子商务的流程应突破己有的运行模式，跳出原有企业流程，从核心流程序构成要素出发，确定关键要素，寻找突破点，对流程进行再设计和重组。
1.申行流程向并行流程改进。就是将有先后顺序且后者以前者为基础的串行流程改为数个流程同时进行的并行流程，从而缩短整个流程时间，增强业务之间的合作，提高流程的合作程度，提高工作效率。当然，并行流程并不是抛弃原有流程之间的逻辑关系，而是通过流程之间的信息交互来实现流程之间的匹配，以实现流程的突破性改变。
2.消除流程中存在的断点。传统企业流程中，存在审批、协调等环节，这些环节就构成了流程中的断点，阴碍了信息的正常流动，影响整体的运作效率。电子商务企业应以业务流程为导向，调整原有的组织机构，使各部门对自己的业务实行全过程管理，并考虑能否简化戴省去审批、协调等断点环节，尽量减少中间层的交接，清除信息流通的瓶颈，实现信息的快速传递。
3.突破原有业务流程要素间的逻辑顺序。原有的流程顺序常会造成信息流通迟缓戴瓶颈，可考虑重新设计流程要素的逻辑顺序，实现信息流的高效传递，确保信息流通畅。
三、流程再造成功的关键
1.让执行工作者有决策的权力
在企业信息管理系统的支持下，让执行者有工作上所需的决策权，可消除信息传输过程中的延时和误差，并对执行者有激励作用。
2.取得高层领导的参与和支持
高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高BPR成功的概率。因为BPR是一项跨功能的工作，是改变企业模式和人的思维方式的变革，必然对员工和他们的
工作产生较大影响。特别是BPR常常伴随着权力和利益的转移，有时会弓}起一些人，尤其是中层领导的抵制，如果没有高层管理者明确支持，则很难成功。
3.选择适当的流程进行重组
在一般情况下，企业有许多不同的业务部门，一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能力。所以，在实施BPR之前，要选择好重组的对象。应该选择那些
可能获得阶段性收益戴者是以实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组的对象，使企业尽早地看到成果，在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛，减少人们的恐俱心理，以促进BPR在企业中的推广。4.建 立 通 畅的交流渠道
从企业决定实施BPR开始，企业管理层与职工之间就要不断进行交流。要向职工宣传BPR带来的机会，如实说明BPR对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽量取得职工的理解与支持。如果隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动荡不安，从而使可能的威胁成为现实。 本文作者:金志芳 来源:万方数据
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