业务流程重组-管理的新革命
业务流程重组的提出 200年前，经济学之父亚当·斯密在其划时代的名著《国富论》中，首次揭示并阐明了增进劳动生
业务流程重组的提出
200年前，经济学之父亚当·斯密在其划时代的名著《国富论》中，首次揭示并阐明了增进劳动生产力意义重大的“分工原理”。一直以来，此原理对于人类社会经济发展产生了很大影响，并为人们设计企业组织原则和管理方式所遵循。20世纪20年代初，福特把在斯密基础上形成的科学管理思想加以改进并运用于生产实践，斯隆又在上述基础上创立了一个新型组织体系，即设立各种小型的分权部门，以满足高效生产的需要。二战后，又有一批高层管理人员如福特公司的麦克纳马拉，国际电话电报公司的吉宁和通用汽车公司的琼斯等，进一步确立了以专业化分工为基本准则的现代企业的结构和管理模式。
然而，事物发展总是存在着两面性。虽然分工十分重要，并在历史上数百倍地提高了劳动生产率，但现代企业在进行组织设计和工作流程安排时，往往过于强调“分工哲学”，而陷于组织管理上的误区— 机构臃肿，部门林立，整体协调性差，工作模式刻板，以及缺乏灵活性，难以应变和创新等。高科技的发展，特别是计算机的普及，使简化管理环节成为可能。同时，与高科技的发展相对应的是劳动力素质的大大提高，工作灵活性和主动性的能力远高于以往，他们不再满足于从事单调、简单的复杂性工作，对于分享决策权的要求日益激烈。上述变化使企业内部组织结构的重组和管理原则的创新既有了客观要求，又存在实施的可能性。在实践上，20世纪80年代开始，一些公司在新的信息技术支持下开始了业务流程重组的尝试并获得了成功。如:福特公司应付帐款部的业务流程重组将员工人数减少了75%，由原来的500多人减少到125人:IBM信用卡公司通过业务流程将信用卡的发放周期缩短了90%，即由原来的7天减少到4小时;柯达公司的新产品开发实行业务流程重组，使得35毫米一次性照相机的开发时间由38周缩短为19周。
在理论上，两位著名的管理大师迈克.哈默和钱皮·詹姆斯于上个世纪9 年代初合作出版了一部名为《重组企业流程》的著作，提出了通过业务流程的重组完成现代企业重组的理论主张和操作思路。
二 业务流程孟组的含义及特征
业务流程重组(BUSINESSP ROCESS)是指一组相互联系、在时空上衔接的活动，通过这些活动的相互作用创造出价值，形成一条价值流，最终满足顾客的需求。企业中包含许多流程，如产品开发、生产、订货等，这些流程的最终结果产生了产品和服务。而业务流程重组(BUSINESS PROCESS REENGINEERING),按照两位学者的定义，就是“对业务流程的根本地反思，彻底地再设计，来达到企业在成本、质量、服务和速度等业绩上的显著提高”。这种理论认为企业是由这些流程而非职能所构成的，流程的最终目标和结果是为顾客提供满意的产品或服务。流程在企业中是作为一个整体存在的，只有完成整个流程才能真正创造价值，其中的任何一个环节无论完成得如何好，如何有效率，就其本身来说对企业并无直接意义。
从上述权威定义中，发现4个重要特征:
1. 根本上(Fundamental)重新思考
即业务流程重组需要从根本上重新思考，对长期以来企业在经营中所遵循的分工思想，等级制度和官僚体制等进行重新审视，这需要打破原有的思维定势，进行创造性思维。如:企业在任务进行重组时，必须自问“我们为什么要这样做?”“我们为什么要做现在的事?‘它与组织的整体目标有什么关系?”而不能是在既定的框架上实施重组。
2. 彻底的(Radical)变革
业务流程重组不是对组织进行肤浅的调整修补，而是要进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶;而非只在管理制度和组织方面进行小改小革，这对于根除企业的顽疲无济于事。
3.显著的(Dramatic)进步
业务流程重组是根治企业顽疲的一剂“猛药”，可望取得“大跃进”式的进步。哈默和钱皮为“显著改善”制定了一个目标，即“周转期缩短70%,成本降低40%，顾客满意度和企业收益提高40%,市场份额增长23%"。它绝非是缓和的渐进的改善，而是一日千里的大跃进。
4. 从重新设计业务流程(Procees)着手
业务流程重组决定着企业组织的运行准备效率。在传统的企业组织中，分工理论决定业务流程的构造方式，但同时带来一系列弊端，如组织机构庞大，效率低下，管理费用增多，这已背离了分工效率的初衷。之所以以重新设计业务流程着手，就是因为原有的业务流程是低效率的根源所在。
三 业务流程重组的类型
两位学者在方法中并没为企业提供一种基本范例，不同行业，不同企业，流程重组的形式不可能完全相同，企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用信息技术的水平来选择实施不同类型的重组。根据流程范围和重组特征，可将其分为以下三类:
(一)功能内的重组
通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧体制下，各职能管理机构重叠，中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头到尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重叠。例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库，财务核算系统将原有数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。
(二)功能间的重组
这是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。例如北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团体管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动，适应性强，将部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。
(三)组织间的重组
这是指发生在两个以上企业之间的业务重组，如通用汽车公司(GM)与SAATURN轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间重组的典型例子。GM公司采用共享数据库、EDI等信息技术。将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给GM公司，GM的收货员在扫描条形确认收到货物的同时，通过EDI自动向供应商付款。这样，使GM与其零部件供应商的运转像一个公司，实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和定货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。这类重组是目前业务流程重组的最高层次，也是重组的最终目标。
四 业务流程重组的实施原则
1.坚持以流程为中心
业务流程重组同亚当·斯密的“分工”理论反其道而行之，提出了“合工”的思想，其要点就在于凭借信息技术，以企业业务流程重组为突破口，进而带动组织、人员、企业的重组。因此在实施过程中，企业不应将精力集中在狭小的任务上，而应是彻底突破企业内组织部门间的界限，打破传统思考方式，围绕工作过程组织开展工作，争取将原分散在各个功能部门的作业整合成单一流程。比如:将几道工序合并。企业可凭借信息技术的支持，将分割的流程按其自然形态组装回去;将完成几道工序的人员组合成小组或团队来共同工作，重新构造流程，以减少交接手续，共享信息;将连续和平行式流程改为并行工程，将多道工序在互动的情况下同时进行，各工序之间随时可以交流，可以大幅度提高流程运行效率，缩短运行周期。
2.坚持以顾客为导向
当今的市场竞争决定了企业必须充分满足顾客的需求，坚持以顾客为导向，因此，企业必须建立能够快速了解顾客需求、获得顾客反馈的组织结构，使流程中每一环节的员工都必须能够获取最新的资料，了解自身工作对顾客、对整个流程的贡献。改变过去那种职能林立、各自为阵的结构，员工的业绩也不应该按照其本职工作完成的结果，而是应该放在整个流程的运行中来评价。要通过组织、制度来引导员工从顾客的角度出发看待自己的工作，以顾客的满意为评价标准。
一方面，要减少管理的层次，促使组织结构扁平化，减少信息传递的距离和时延，加快对顾客意见的反馈速度;另一方面，促进信息的横向交流，信息传递不再需要沿着金字塔上下流动，而是应该按照流程的需要在部门之间横向地平行传递。打破传统的树状机构，取而代之网状的多向互联的新型的组织结构，通过数据共享，电子化直接传递，减少不必要的重复的监督、检查核对等工作。
3. 坚持以人为本的团队式管理
在以流程为中心的企业里，.团队是指动态结合在一起的，具有多种技能，并能完成多项任务的一组人。它通常是以生产作业流程为基础组织起来的，在打破企业内部传统的功能部门、等级界限的基础上进行，面向的不再是单一职能，而是综合性任务。决策扶持系统、专家系统的推广应用使得一般工作人员可以解决一些原来必须由专家才能解决的问题，不必再为此设计专门的部门、人员，大大扩展了个人的工作技能。计算机协同环境的建设使员工之间可以很方便地实现沟通、交流，使原有的专门用于信息传递、分析的中层管理机构设置变得不必要，组织向扁平化发展。让人们以“要我做”变为“我要做”，这是企业业务流程重组的最高境界，也是坚持团队式管理的精髓所在。
4. 坚持合理地利用信息技术
信息技术的巨大飞跃是业务流程重组的物质基础和促进条件。由于数据库、通信、网络技术的巨大成就，人们可以快速、方便、实时地共享信息，了解以往埋藏在企业各个文件柜中的数据，从而在物质上保证了能够打破劳动分工，进行业务流程重组，创造更高的生产效率。重组活动要重视信息技术的力量，利用最新的信息技术来重塑具有竟争优势的新的业务流程。但值得注意的是，信息技术仅仅是基础，它本身并不能保证重组活动的成功。人的创造性思维，分工的重组才是重组活动成功的保证。信息技术仅仅是一种手段，如果不改变原有的思维方式，信息技术只是将原来的手工工作交由计算机完成，结果可能是效率上的提高被技术的难以实现，难以掌握所抵消，甚至产生副作用。另外，还要考虑信息技术的复杂性，庞大的计算机管理系统可能是许多重组活动最终失败的重要原因。 本文作者:陈果忠 来源:e-works 万方数据
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