本文就企业在个性化市场需求下创新企业研发管理模式的问题进行理论和实践两方面的探讨。

    一、创新企业研发管理模式的理论探讨

    根据国家产业政策，认真调查、了解相关用户对产品技术、结构、质量、外观、色彩和价格等方面的要求，在充分把握市场变化的情况下，进一步细分市场；以积极履行社会责任为企业价值取向，以市场需求为目标，变革企业产品研发管理理念，明确研发方针、方向，重新定位企业技术中心职能，优化产品研发管理的运行机制(组织与流程)；以“发散思维”原理统领新产品研发的全过程，针对具体情况从不同方向、多角度、多层次进行思考，寻找解决问题的多种办法；根据不同产品及其与市场的关系特点，采用不同的开发方式；及时了解同行业产品开发动向，避免与同行业企业在同一领域的同一方向发生重复性的开发竞争；积极推行项目经理制；开展产学研合作；加强对技术人才的引进和培养；推进企业信息化技术建设；快速开发既符合国家产业政策、市场又急切需要的产品；以产品造福于社会而保持企业生命之树长青。

    二、企业研发管理模式创新在实际运用方面的探讨

    (一)确定研发方针、方向及管理原则

    (1)制定研发方针：企业根据自身发展发展战略，户对相关产品技术、结构、质量、外观、色彩和价格等方面的要求，进一步细分市场，以个性化产品为目标，用“发散思维”原理统领新产品研发的全过程；针对不同产品及其与市场的关系特点，采用不同的开发方式；尽量避免与同行业企业在同一领域发生重复性的竞争；对原有的产品研发管理理念和方式进行变革和优化，紧扣国家产业政策和市场需要，实施产品结构调整，增强自主创新能力和核心竞争力，促使企业得到J决速、持久的发展。

    (2)确定新产品的开发方向：面向代表着潜在需求的买方大众，以技术引进与自行研发相结合，通过引进国内外先进技术，进行自主研发，尽快开发出具有自主知识产权的呈差异化特点的产品满足各类用户的需求。

    (3)制定研发过程管理原则：围绕新产品研发方针，以市场为导向设置开发流程；注重对资源(主要是人力资源)的弹性配置，打造一条“起点高、见效快”的绿色通道；重视项目阶段性评审，确保产品满足市场个性化需求的目标；成熟一项，推出一项。暂时条件不具备的，注意收集资料，为以后的研发积累经验教训、做好铺垫。

    (二)针对企业技术中心职能及运行机制进行重新定位，提升加快产品开发能力的平台

    1.企业技术中心应在一般性的设计与工艺职能上，根据新形式的需要对主要职能进行重新定位，赋予其职能为：

    (1)新产品、新技术、新工艺、新装备研发中心；

    (2)产品和技术决策咨询中心；

    (3)产学研和对外合作交流中心；

    (4)人才凝集、培训中心；

    (5)技术服务和辐射中心。

    2.针对技术中心运行机制出现的问题，规范设计企业技术中心的运行机制：

    (1)成立技术委员会，由技术副总担任，成员由技术、销售、财务、生产、企管等部门负责人组成。负责研究开发方向、重点项目和经费预算等重大问题的决策、指导、检查和监督；负责组织有关技术标准的制定。

    (2)设立专家委员会，由企业技术中心聘请相关企业、高等学校及研究院(所)的有关专家、学者(并相机邀请重点用户代表出席)组成专家委员会负责对技术中心的研发方向、重大技术问题及项目的情况进行咨询和评审(估)，应用定量分析方法制订评价标准对开发成果进行评价。

    (3)总师室作为企业技术中心的日常办事机构，负责相关工作的安排、研发任务的下达、会议的组织和相关事务的协调等。

    图1企业技术中心机构图
 (三)对产品研发运行组织和流程进行变革与优化

    1.产品研发组织变革与优化

    为克服研发人员不了解客户的真实需求的弱点，可将研发人员分批派往市场部调研，使研发人员经常与销售人员一道参与市场销售活动：如直接与客户进行技术洽谈、制订技术方案和技术标书、技术交底、技工培训和现场辅导服务等，从而进一步加强了研发人员与客户的交流，切实了解到客户对相关产品的技术、结构、材质、燃料等方面的特殊需求和产品需进一步改进的地方，对研发人员开拓思路，完成满足客户个性化需求的产品差异化设计起到事半功倍的效果。

    针对现代产品涉及技术领域越来越广泛的特点，为便于横向交流与合作，节约资源，缩短研发周期，采用矩阵结构组织跨部门项目组取代原直线式项目组，成员随着项目进程进行弹性、动态调整。矩阵结构组织跨部门项目组如图2。

    矩阵结构跨部门项目组构成与运行机制是：

    图2

    在项目前期，项目组成员以设计人员为主，其他相关处室派代表提前介人；在项目进行到一定程度，担任具体工作的相关处室人员立即按次序进入项目组承担本部门职责范围内的工作，相关处室人员可以在各项目组之间交叉任职。既有利于其他相关处室及时了解设计人员的创意和构思，以便本部门围绕设计人员的创意和构思提前进行相关工作准备；又有利于设计人员及时与相关处室沟通，充分听取各方面的意见，摆脱纯技术观念，同时不脱离本企业的实际情况，确保实现产品个性化目标；还有利于资源节约。

    2.优化新产品研发流程：在产品研发流程中增加评审环节，对产品研发流程调整如图3。

    如图3所示，新产品研发流程分为新产品构想、开发设计、生产试制三个阶段，每个阶段又包含了多个子环节。为了加强项目的过程管理，在每个环节都不同程度地设置评审点和决策点。

    (1)在项目的实施过程中，由专家委员会的相关成员按项目进展情况进行评审(估)，研发各阶段的评审要点如下：

    ①产品构想阶段：调查客户的一般需求与特殊需求，客户特殊需求的关键所在，新技术、新材料、新工艺情况，竞争对手情况等；

    ②开发设计阶段：技术上是否合格，企业设备、工艺、人力资源的支持程度，新设计产品的特殊功能满足客户特殊需求的程度等；③试制投产阶段：是否适合于市场和生产，性能在批量生产的情况下能否达到要求，生产部门能否形成“一单一设计、一单一投产”快速反应机制等。

    根据评审(估)结果采取相应的调控措施，最大限度地从技术上减少产生失误，并形成企业内部的的知识共享机制。

    {2)在取得阶段性成果之后，由企业技术委员会对该成果进行论证和决策：产品是否达到用户的特殊要求，企业目前的经济、技术、工艺、设备及材料供应的支持程度等，以保证最终的决策不脱离企业和市场的实际情况，同时也便于组织、整合企业的全部力量解决相关的困难和矛盾。

    3.强化售后服务和认真建设产品样板点用户基本上可分为两类，一类是企业用户，另一类是个人用户。

    关于企业用户应注意选定首先使用新产品的客户为企业的产品样板点，并加强产品样板点的建设与维护：企业除按正常派出精兵强将加强服务工作，如技术交底、技工培训和现场辅导、服务人员常驻客户现场以便及时解决相关问题外，还注意控制产品赢利以满足客户的一些额外要求，公司研发人员和相关领导定期回访客户了解产品运行情况，帮助解决产品运行中的困难等，促使客户乐于成为公司产品样板点，及时提供产品运行情况和建设性的改进意见，以保证新产品的改进和完善，并为新产品满足其他客户新的个性化需求创造有利条件。

    关于个人用户应注意：建立覆盖面广(最好是每个中心城市有一个)的售后服务体系，制定一切为用户着想的亲情化的客户服务制度，并进行严格的考核；设立24小时不间断的服务热线和投诉热线等。
 4.加强产学研合作

    企业应在产品设计方面加强与相关大学、设计研究院(所)开展理论研究和合作，以便于及时了解相关产品技术、结构、质量、外观和色彩等方面的发展变化与方向，并取得他们对产品开发进行理论上的指导，提高企业技术人员的设计水平，并加强产品的卖点。

    (四)推行新产品开发项目经理制的激励机制

    为了促使研发人员在进行研发时考虑市场需求和企业发展的总体效益，同时肯定研发人员的研发成果，激发研发人员的工作热情，确保实现满足市场个性化需求的产品差异化设计目标，应引进和推行新产品开发项目经理制(以下简称项目经理制)的激励机制：

    首先是制定《项目经理制实施办法》，其主要内容是“规定项目负责制的做法，项目负责人及项目组成员资格，项目负责人及项目组成员的责、权、利，项目负责制运作的程序和方法，项目完成后的考评办法，项目负责制工资、奖金提取和分配办法”等；

    其次是确定新产品开发项目的构成及对项目组的要求，项目实施过程中的检查及项目完成后的考评等；

    最后是在项目经理制的具体运行工作中，项目负责人有挑选项目组成员的权力；并明确规定项目负责人的收人；同时，对所计算的总项目工资预留一部分的质量保证金，用于产品运行中的质量赔偿，如质量保证金不足赔偿的话，则从项目组成员的工资中扣除；如果产品运行一年后没有发生质量赔偿的话，该质量保证金按同样的比例发回项目组成员等。

    (五)积极进行企业信息化技术建设

    应努力实现设计、工艺的CAD,CAPP化，在企业管理上逐步实现计算机管理。企业应进行信息化技术改造，建立企业局域网、数据库、设计PDM,CAD、工艺CAPP、仓储信息化、财务软件程序；内部管理网线应覆盖公司主要处室；除了计算机辅助设计的二维CAD的应用和自动汇总生成BOM表软件应用，工艺清单自动输出软件外，还应逐步开发CAPP系统、PDM系统和将三维CAD应用于产品设计，可使设计工作走上新台阶，逐步提升为参量化设计、知识化智能设计和创新设计。

    企业局域网的建立和使用，必将极大的改善企业内部的信息流的不通畅与市场快速反应的矛盾。企业还可在互联网创建了新的交流平台，及时向客户发布新产品信息，听取客户意见和建议，让更多的客户了解企业。