在供应商管理过程中，我们不可避免的要与价格打交道，但是对于五花八门的各种物料，我们无法真实的掌握其成本价格，在报价、谈价过程中，处于一个被动的局面。

不仅如此，当一项物料已经长期购买后，有了一个基本的数据库，在下次进行购买时，可以有一个参考价格作为支撑，从一定层面讲，数据库的建立起到的积极作用。但是同样也存在一个问题，就是整个供应市场是不断变化的，也许当一项物料涨价时，供应商会向我们提出涨价要求，我们再去核对该市场的具体信息，从而再与供应商重新谈价；但当某种物料市场价格发生下调时，供应商不会及时的向我们反馈信息，而我们获取市场信息的途径不及时，将导致高价购买。

市场信息获取过慢，渠道过窄，都无法避免的受到供应商的蒙骗；也许部分长期合作并建立良好合作关系的供应商可以及时提供我们市场的信息，但是对于那些尚未建立长期合作关系的供应商，该如何处理？
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对于原材料引起的涨价，个人认为供应商至少应该提供原材料的涨价依据。比如：做PCB的至少要提供基材、PP、铜箔、油墨供应商的涨价单（以此类推：主要原材料的涨价单）。即使这样还要考虑：原材料的涨价幅度是否真的已经让供应商吃不消？类似的其他供应商也多次提出涨价要求？同行竞争对手的供应商也在涨价？自己公司能吸收这次合理的涨价？简单地说：涨价绝对是要有理有据的、合理的、对自己产品的售价和利润不会造成较大影响。按照我的经验，对于一般的加工产品（贵重金属、有色金属为主要原料除外），原材料涨价低于20％，供应商要想涨价的可能性是很小的。 下面重点来说：建立参考价格的问题。建立参考价格不是一朝一夕的工作，这是一项长期、系统的工作，需要采购员不断更新、不断维护。但对于每个公司来说，最重要的还是先建立一个体系。正所谓：无规矩，不成方圆。 1、定位。（1）定位自己：一个企业的采购经理，首先要定位好企业，只有定位好自己，才知道自己需要什么？能达到的目标又是什么？企业是技术创新型企业？来料加工企业？在行业内属于大型，中型，还是小型企业？ （2）定位供应商：定位好了自己，才知道选择什么样的供应商（都说合适的，才是最好的。供应商的选择同样需要“门当户对”）。对供应商进行分类：战略合作供应商：价值高的、对产品影响大的是关键原材料，这类供应商重点发展为战略合作供应商（前期重点考核、不轻易更换）。约占供应商数量的10％－20％。重要供应商：采购金额大，但产品技术含量不太高、材料的可替代性强。这类供应商数量应该比较大，适合公司定期的招标、议价、供货需求。这类供应商的数量不仅要满足每大类物料有多家供应商，甚至每一个物料编号的物料都有多家供应商可以供货（当然这与所在公司的规模、采购金额也有关系）。这类供应商的数量应该最多，约占60％－80％。一般性供应商：辅料、小配件等低值易耗品的供应商。这类产品种类特别多，单件采购金额小，整体采购金额也不大。类似于配套公司的小商店：经营灵活、响应及时。这类公司约占10％－20％. （3）定位原材料 哪些材料是重要的原材料？哪些是价值高的原材料？这个需要和公司研发部门的领导、公司高层一起商议、确定。 2、制定策略和办法（1）集成电路IC、核心模块 根据前面对公司自身的定位，确定应该选择总代理、一级代理、经销商、贸易商合作。如果可能，当然直接找原厂了。由于公司产品的特性，不是所有IC都得从战略供应商那里采购的。做通信的，功放管、数字芯片、隔离器、滤波器、电源等等产品。这些当然得从战略合作的供应商那里采购。而一些普通IC、通用器件就不是必须的。这个需要合理分类。对于战略合作供应商的采购议价是有相当的技巧的。既要达到降价的目的，还不能因此造成质量下滑得不偿失，更要维系战略合作的关系。对战略供应商的降价要建立在以下几个基础上： a.年采购量、采购金额扩大； b.供应商原材料价格下滑； c.供应商生产效率显著提高； d.研发部门通过更改工艺、更改原材料、表面处理改良等。比如：机加工产品改压铸产品。 e.改善供应商效率及良品率降低成本。比如：通过品质圈活动，协助供应商改善直通率。即通过真实地降低供应商的成本来达成降价。 而对于供应商之间的恶性竞争需要特别注意。有时供应商为了争夺份额，进行大幅降价。而降价后经常会出现大规模的质量问题。遇到这种情况需要了解供应商实现成本降低的途径；对供应商降价产的产品进行封存，以备后续对照；对降价后产品需加强检验。 注意事项：对于不能直接从总经销或原厂采购的产品，采购员需定期按照产品预测数量从IC交易平台上询价。并形成为采购员的例行工作。对于原材料占成本比重大的有色金属结构件、线缆、塑胶产品，采购员需要时刻关注这些有色金属的价位、石化产品的价位。这些通过有色金属网、塑胶网等可以方便的获得价格。 （2）对于重要供应商的高价值物料的成本控制。可以根据半年或一年使用量进行招标。采购部需要对这类产品多开发优质供应商，保持价格竞争、买方市场的态势。采购员可以按照采购金额排序，每月对前100项、200项进行分类询价。这里面操作的细节很重要。 a.预测用量一般采用年用量； b.一定记得分类询价。找专业的公司提供专业的产品。最忌讳用BOM询价。 c.不可让一名采购员担任太重的询价任务，否则只会适得其反。 d.主管要定期抽查询价的结果。对于效果较差的采购员要进行培训、轮岗，甚至弃用。 e.询价结果需要主管进行分析、总结，并选择合适时机予以应用。 （3）一般性供应商 尽量选择合作时间长、配合好的供应商集中采购。而对于采购金额比重大的产品，需要采购员一个季度左右集中去批发市场了解市场的零售价格。对于市场价格下降而不及时调价的供应商予以警告。如果再次发生，可以立即更换。