所有参与遴选的人、做面试的人、招聘委员会、高级主管的审查参与以及各个环节的人都非常重视。我们每个星期都坐在一起，一个候选人一个候选人地来看，创始人要亲笔签署每一份邀请函。好的人才会引来更多的好的人才，甚至有些人愿意接受更低的职务，他不管这个职务的高低，他就是要加入Google。

　　在Google，我们创造一种独特的工作环境体验。很多人在网上看了我们的工作照片，食堂提供早餐、中餐，如果有人加班工作，晚餐都是放在冰箱，取出放微波炉里热一下；累的时候有按摩椅；要健身，每个楼层有乒乓球桌，还有健身房。

　　包括我们提供的福利也是我们吸引人才的一个重要方面。在美国，有托儿所、按摩室，你可以预定按摩服务，还有教育协助计划，每个员工都可以获得自己的教育补贴，用于自己的继续教育方面，我们认为这都是我们福利的一部分。

　　另外是绩效管理，不光是经理在作决定，比如说招聘谁，公司是本着共识做事情的，而且同行的反馈非常重要，特别是工程师，因为你做项目，都是一个团队，不是一个工程师跟一个经理在做，所以同行的评价是决定你是否可以提升的主要的依据，所有这些都是一个在线系统。

　　在雇员的单子中，首先第一位就是主管，工资并非排在第一位，但如果问经理，他们会说第一位是工资，这是我的经验，所以我们要花时间好好了解跳槽的现象，不仅仅一个百分率，还要看看是什么人离开了你的公司。

　　战略性HR管理有哪些要素？我个人列的单子中，其中有提高员工的生产率，这是一般衡量工作团队绩效的办法。还有培训，通过培训是不是可以改善组织的行为和效益，用绩效文化工具来改进公司的效益。

　　我在不同的公司工作过，有一个共通的地方，就是很多经理没有能力、没有信心、没有技能来很好管理这些绩效最好的员工。要提供一种竞争优势，要进行对标来了解自己是不是在市场上具有竞争力。

　　HR的主要目标是什么？其实就是要营造一种环境来吸引、保持并激励我们所想要的这一类员工。

　　第一，要有一个好的领导，我指的领导不是某个人，而是公司的文化，领导的文化，它能够赢得整个组织的信赖和尊重。我们经常谈到文化差异，但我认为无论哪种文化，共性之一是尊重和信任。我曾经看到一个组织，其领导是外国人，一点中文都不会讲，但是他赢得了整个团队的尊重和信任。反过来，另外一个团队，他的领导是中国人，但是他得不到团队的尊重、信任，这个绝对不是语言问题，不是文化问题。

　　第二，要了解你的核心文化。有些企业有看起来很好的核心价值，写在纸上，但是如果这个东西仅仅是写在纸上，而不是空气里面大家呼吸当中能够感觉到的，它是没有用的。

　　第三，提供人才的发展机会 平台和回报。当一个人的能力80%到位时，我个人的观点还是给他做。为人才创建一个好的平台，给人才一定的独立施展空间，这样的话他不会走掉。还要考虑到给他的一个总的回报，除了工资以外，还有对他工作的肯定，怎么样做好这一点很关键。

　　还有很重要的一点是企业的业绩，没有人愿意在一个连续十年赔本的企业工作，大家对公司的成功会感到骄傲，你可以是小公司慢慢发展起来，但是公司要成功。

　　人才战略的流程分三步：第一步，明晰你的商业模式。你的公司在中国成功发展最有效的模式是什么，可能在美国和在中国的模式不一样，不能照搬。第二，你怎么样提出建议，我们这边有什么样不同的做法，要有胆量、要有数据来向总部提出不同的做法，然后要确定这个组织需要什么样的能力来支持你的战略实施。第三点就是设计你的人才方面的做法，能够实现所需要的能力。我在以前的公司是这样做的，我认为是相当成功的。

　　这些都是人才管理方面的最基本的知识，但是很少有公司能够把它做好，特别在中国能够做好这方面的更是屈指可数。

　　另外是执行方面要有纪律，连贯一致，每当企业进行重组、收购、兼并时，应确保在执行方面是连贯的，不中断、不脱节。

　　我们可以总结哪些经验教训呢？首先就是选择领导，每个公司都有领导更替计划，但是我没有看到很多成功的更替计划的实施。另外，要有主动的、长期的人才战略。

　　保留人才建立的资格能力模型，我建议使用简单、高效、易操作的模型，不仅人力资源部门在用，也让部门经理都乐意接受。为申请应聘者提供一种独特的体验，从一开始最前端、最细节、最细小的地方做起，让每个环节都做好，让所有的应聘者对于整个应聘程序都能够觉得非常愉快、非常特别。

　　你是否具备评估工具和流程？我发现很多经理没有经过访谈培训，他不知道怎么样来进行面试。面试是双向的，在你面试应聘者的同时，应聘者也在对你进行他的面试。

　　另外，要有纪律的、连贯一致的招聘程序和上岗培训程序。这不是一两天的入职培训，至少要维持半年左右，包括部门经理、直接主管都要负责上岗的培训和辅导。

　　严格的绩效考核和职业生涯发展的讨论，对你的部门经理做良好的培训，让他们知道怎么样以建设性的态度给予员工反馈。

　　奖励也很重要。我们有一个财务奖励的分布曲线，但往往很少对10%业绩最好的予以额外奖励，那最糟糕的10%常被关心，而还有80%的中间部分需要再划分，这个工作不容易，但必须去做，否则会向整个组织发送错误信息。

　　构建重视学习的文化。不少公司出于成本压力，培训经费被大大削减。但如果员工关心的问题没有及时处理，特别是外国人在中国工作，文化差异带来的问题更多，可能在他递交辞呈时你才意识到问题的重要性，但为时已晚。