1、倪润峰：现代商战史上的"中国巴顿"
有一种人，只为战争而生，生逢乱世，他们会成为英雄；和平年代，他们会被看作是不合时宜的人。他们一生戎马倥偬，却往往以悲剧收场。这样的人在国外最典型者如巴顿将军，而把眼光从久远的战争年代拉回现代中国，一个身影跃入脑海，他，就是倪润峰。
今年7月8日，从四川传来的一则消息：倪润峰由于年龄关系辞去长虹集团及其股份公司董事长及首席执行官一职。据一家媒体报道：7月5日晚，省领导和倪润峰谈完后，倪润峰并没有依官场礼节出大门相送，而是从此不接任何电话。壮志未酬便遭"腰斩"，对于一个个性强悍的企业家来说，没有比这更痛苦的事了。而对素有霸气之名的倪润峰来说，可想而知，他尤其不好受。
在中国的彩电行业中，倪润峰是一个绕不开的人物。如果没有倪润峰，彩电行业不会变得如此腥风血雨，也不会充满如此多的杀伐之气。倪润峰的好斗和强势，让其竞争对手颤抖，但同时也注定了他个人的命运绝对不是一个温柔的结局。
与众多同时代的企业家一样，倪润峰身处政界和商界两个不同的战场，具有企业家和政治任务承担者的双重身份，遵循着官商两套截然不同的游戏规则。要游刃有余地穿梭在两种身份之间，协调好方方面面的利益关系，非得有大智慧不可。
在商场上，倪润峰是强悍的。1989年，国家征收彩电特别消费税，倪润峰率先在国内作出降价300元的决定，启动了停滞的市场，为陷入销售困境的长虹迅速回笼了资金。1996年，洋彩电大举进军国内市场，倪润峰再次祭起降价大旗，长虹彩电全面降价18％。这一举措大大压缩了国外品牌的市场份额。1998年，倪润峰基于国家严厉打击走私以及当时国内彩电已经处于供过于求的判断，拿出10亿元的银行承兑买断了200万只21英寸彩电彩管，力图从产业链的上游来掐住竞争对手的喉咙，进而达到限制整个彩电行业产量的目的。
倪润峰在这里打了三个赌，第一，他赌国家打击走私的决心比市场的力量更加强大，第二，赌的是商人的道德，第三，他赌新的替代技术不会这么快进入中国市场。遗憾的是，倪润峰下的三个赌注都输掉了。
在中国要成为一个优秀的企业家，就必须是一个具有政治智慧的企业家。而政治智慧似乎从来就不是倪润峰所擅长的，这一点，在囤积彩管这件事上表现得尤为明显。许多彩电企业都是当地的税收大户，一旦企业利益受损，就会连累当地政府的财源。当业内其他彩电行业察觉到长虹在囤积彩管的时候，这些企业就联合当地政府向信息产业部、外经贸部要求进口彩管。原本那些因为中央打击走私而滞留香港的彩管一下子蜂拥而入，这给了企图垄断彩管的长虹重重一击。
此外，长虹买下的彩管大多留在彩管厂的仓库里，而这些彩管厂受利益的诱惑，暗地里放水卖出大批彩管，让长虹垄断彩管的美梦成为泡影。更让长虹始料未及的是，在1999年，索尼推出了纯平彩电，国内彩电企业纷纷跟进，传统型彩电的彩管需求萎缩，这让长虹通过垄断彩管供应量来遏制产量的计划彻底破灭。
而长虹自身也元气大伤，经此一役，长虹的应付款项、票据从35.51亿元直线上升到61.9亿元，库存高达77亿元，比上一年高出一倍，而长虹的主业收入也锐减4亿元。1998年，被认为是长虹由盛而衰的转折点。
如果在战争年代，倪润峰会是一名驰骋沙场的将军，他如此沉迷于市场的厮杀中，以至于忽视了一个基本事实：当所有企业都在进行无差异化的竞争时，真正决定谁能胜出的已不再是"术"，而在于谁能重新在技术上领跑。
从另一个角度看，倪润峰性格刚强，在产权制度改革上和绵阳市政府存在分歧，并且曾多次公开批评政府对企业干预太多。结果就是，他的强势和强硬总是将他放在一个争议和赞美的风口浪尖上。在此，不禁令人联想到另一位同样声名赫赫然而却与倪润峰的性格截然不同的企业家──TCL的李东生。倪润峰强悍，李东生怀柔天下；倪润峰耿直，李东生懂得变通，倪润峰崇尚垄断和专美，而李东生懂得分享。我们无法也无权下结论哪种领导风格更能把企业带上成功的快车道，但是从目前看来，领导人如果倾向于一种柔性和包容的风格，企业成长的弹性和生命力似乎更胜一筹。
这次，倪润峰是真的走了，走得如此突兀、决绝，没有了倪润峰的长虹也许会少几分霸气，但对长虹未必不是一件好事。

2、张瑞敏：中国企业界最出色的"故事大王"
谈到海尔和张瑞敏，人们首先想到的就是他当年砸冰箱，直到现在许多人仍然认为那是海尔内部一次加强质量管理的行动。仅仅是这样吗？
当然不是！应当说它意义更大的是一次传播，一次成功的媒体炒作和做秀。
海尔砸冰箱由此成为中国企业注重质量的一个最典型的事件，并因此成为无数大大小小的媒体、书刊、高等院校典型案例的重点解读材料，如果把所有这一切折合成广告版面的话，那一定会是一个天文数字！最重要的是，通过这一事件的传播，海尔注重企业管理、注重产品质量的形象被极大地树立起来，得到全国人民的认同。
没有人否认，张瑞敏是一名最优秀的策划、传播和营销方面的大师。一次又一次，由他主导的海尔对一个个新概念的成功炒作，令许多家电业人士为之叹服不已。从星级服务、能洗地瓜的洗衣机，到健康空调，每一次都能抓住人们的眼球，进而成就了张瑞敏和海尔的辉煌。
张瑞敏是一名非常善于学习的人。海尔的品牌名称从最初体现当时时代典型特征的琴岛─利勃海尔开始，到琴岛─海尔，再到已拥有显著国际化特征、简洁有力的名称海尔，这一品牌名称的变化，折射出张瑞敏本人对品牌的认识和学习的不断深化。毫不夸张地说，在他的带领下，很长一段时间内，海尔始终站在中国企业营销战略的最前沿：最先推广企业的整体CI设计和整合，最早自建各地分公司以控制渠道，最早推出终端促销员促销法则，等等，所有这一切，都已经成为整个行业的标准营销手段。
在相当长的一段时间里，海尔都是中国企业学习的第一榜样，受到人们的顶礼膜拜，甚至张瑞敏也得以走出了国门，去到哈佛给老外们讲课。在中国，张瑞敏的风头甚为强劲，无可匹敌。挟张瑞敏之威风，海尔也作为家电行业唯一的企业，成为国家重点扶持的几个向世界500强冲击的企业之一。
但近些年来，海尔一往无前的气势似乎减弱了许多，或许在后中国企业时代，属于家电企业的光环正在慢慢消退。而海尔显然还未能找到很好的突围路径，它的一整套操作模式在家电这一领域确实是所向披靡，但当张瑞敏领导的团队试图进入到新兴的通讯、IT领域时，却发现曾经成功的品牌渠道模式不再灵光，遭遇了严重挫折。这对于海尔的品牌威名而言，简直是开了一个残酷的玩笑。
没有优秀的第二梯队领导人是海尔目前面临的最大问题。人们评论说，这与张瑞敏过于强势的个人作风有很大的关系。始终不能放手充分授权，缺乏宽松的文化氛围，是海尔的硬伤。
著名财经作家、《海尔中国造》一书的作者胡泳评价海尔和张瑞敏：
全以赚钱多少论海尔，海尔不是最好的; 全以市场策略论占尽先机，海尔也不是最佳的。但是，若要论做实业，特别是做制造业，以中国人的方式与市场打交道，海尔肯定是中国的佼佼者，而且在全球都有独到之处。
海尔留给世界真正有意思的是：海尔亲身演绎了一段真实的故事，证明真正优秀的中国文化在世界上还有竞争力；其中最有意义的是：海尔证明了中国人还行， "中国造"在国际上能够打响。
 
3、李东生：资源整合的集大成者
已经不断地有人在谈论TCL是否超越海尔的问题了。作为新时期中国企业国际化的代表，TCL开始越来越多地承载起国人对国际化的殷切厚望。
TCL能够闯过意料之中的整合难关吗？TCL是从法国的两个大企业汤姆逊和阿尔卡特实现新世纪的成功突围，还是让这两个企业成为TCL发展难以摆脱的包袱？舆论一直对此心存疑问。媒体始终在传播前GE首席执行官杰克•韦尔奇所说的话：我们是把彩电卖给了汤姆逊。言下之意是不看好汤姆逊的彩电业务。
不过从过去所发生过的一系列事情来看，我们似乎更应该相信TCL，相信李东生和他领导的团队。在过去的岁月里，李东生和他领导的团队已经屡屡在外人不看好的情况下，取得了令人大为惊叹的战绩。据称，在购并完成之后，李东生的工作重心便转移到了海外事业这一块。
对于李东生治理企业的优点，人们评价他最出彩的是他的心胸宽广，"能容人"。不仅能容人，他还善于用人。对合适的人才，他总是善于也乐于开辟出一块独有的天地，任其发挥，并且允许"试错"！这是TCL企业文化与海尔企业文化最不相同的地方，也是TCL得以不断培养出万明坚、杨伟强这样重量级人才的重要原因。
也正因为有了这两员大将，在家电企业进军通讯、IT行业却集体疲软的情况下，TCL却能够放飞出两匹黑马，冲破现有的市场秩序，为TCL在市场上开拓出新的疆土。
除了他的用人艺术，另一个事实人们却忽略了：李东生同样也是一位品牌战略和战术方面的大师。
要知道在当今的彩电企业三大巨头中，TCL是最晚进入到这一行业的。一直到1992年，TCL才以近乎OEM的方式生产彩电。但在李东生的掌控下，TCL一开始就按照国际化的标准高起点运作，包括广告投放、CI、渠道终端的重新组织，在极短的时间内便在行业内站稳了脚跟，仅用了3年时间，就一跃成为全行业第三名。
直到现在，TCL的营销网络还是行业内最具竞争力的渠道组织。正是这些奠定了TCL日后得以雄霸天下的坚实基础。　　
著名财经记者、南风窗杂志社主笔袁卫东评价李东生：
李东生对中国企业的贡献主要体现在企业战略方面。不甘心让中国制造业处于产业价值链中最低、附加值最低的那部分，通过合资的方式，他所领导的TCL是中国企业中率先敢于进行国际化整合的一个企业，而且整合的是西方企业。从前我们看到的都是跨国公司在中国的整合布局，而TCL的实践显示了中国企业在面临这样一个形势时选择的一个突围之道。
在李东生的领导下，TCL涌现了许多营销方面的大将。TCL手机的万明坚所倡导的"中国制造的智能化"，杨伟强紧紧贴住联想炒作P4，等等，都已成为中国企业营销的经典案例。
 
4、任正非：让洋对手睡不安枕的战略游弋者
当被称为是互联网时代的企业思科正在接受全球传媒和资本市场的广泛赞誉和顶礼膜拜之时，它却不得不为一家来自中国的企业而暗自焦虑，头疼不已。这家企业就是深圳的华为，而它的带头人原来是解放军的一名团级干部，也因此而带有军人作风的任正非。
任正非的经历的确够让人赞叹的。上个世纪80年代，他自军队转业之后，就来到了当时改革开放最前沿的深圳，最初也打了几年工。有点积蓄和资源后，他于1987年创立华为公司，最初的业务是倒买倒卖，靠代理香港一家公司的HAX交换机获利。当时在深圳这种类型的公司一抓一大把，可大家活得都不错，很舒服。但任正非的与众不同此时显露了出来，做了两年之后，他放着舒服舒服赚钱的生意不做，却非要自己搞研发，做自己的产品。1990年，几十个年轻人跟随着任正非来到南山一个破旧的厂房中，开始了他们的创业之路。
如果要评选哪家企业最能代表中国企业在技术研发实力上所取得的成就，毫无疑问就是华为。截至目前，华为在电讯核心技术方面已经取得了大量专利，并为此赢得了普遍赞誉。当然华为这一成绩的取得是与其持续、大规模、不计血本的研发投入有密切关系。
华为对外界宣传说，它在研发方面每年的投入为其销售额的10。但据说华为的投入远远高于10%，几乎所有能用于研发的钱，都被华为义无返顾地用于技术攻关、科研、搞项目。而且，任正非逼着技术研发部门花钱，你没有把钱花出去，就是你的工作不到位，研发的项目开发的不够深入和广泛。比如说，华为每年将研发资金的1／3用于3G，共耗资40亿元人民币，先后有3500人参与这一研究项目，这些努力在2003年终于赢得了市场回报。也正因为有这些，华为才可以从一开始生产技术含量较低的交换机小厂，发展到现在以生产路由器等技术含量高的网络设备、光通信、数据产品的综合性电信设备提供商。
任正非不修边幅，一身老土的革命同志打扮。这些已足够让人惊奇，更令人惊讶的，是华为的管理模式仍沿用革命化的团结大动员、唱军歌式的集体行动那一套，这看起来与华为所要打造的新锐的网络技术、透明而现代化的高科技企业目标，是如此的格格不入，却又能和谐的融合在一起。
在营销方式上，任正非领导的华为也令人感到奇特。它几乎从不做广告，对现代企业最重视的公关传播也没有丝毫兴趣，领导华为十几年，任正非几乎没接受过媒体的采访。但即便如此，并没有影响到华为进入到中国顶尖企业行列。华为2003年的销售额高达300亿元，名列我国电子信息百强企业第七名，利润更是名列第一。
但也有人指出，华为的快速成长与中国特定的历史时期有关，它恰好赶上了中国经济大发展的高潮，通讯基础设施的大量更新为华为带来了巨大订单。最初，华为是从偏远农村等低端市场做起的，在跨国企业的夹缝中寻求生存的机会，甚至采取了许多特殊的手段。
"华为的冬天来临了吗？"任正非喜欢用这样一句语提醒华为。可以说，正因为他始终抱有强烈的危机意识，使他的照片看起来都很老相，即使穿上挺括的西装。　　
著名财经作家、《华为真相》作者程东升评价任正非和华为：
大凡真正的大企业家，首先应该是个思想家，对企业的宏观战略有清晰的认识，以自己独特的思想认识、影响和指导企业的发展。华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅仅因为它用10年时间将资产扩张了1000倍，不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，而是因为华为独特的企业文化，这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。从产品营销到技术营销再到文化营销，华为做得有条不紊。任正非对企业目标的界定，对企业管理的创新，对智力价值的承认，都开创了中国民营企业之先河。　
华为因为任正非而成功，任正非因为思想而杰出。　
中国从来就不缺企业家，但从来都缺真正的商业思想家──在当代中国，任正非应该算是一个。

5、营销大匠宗庆后：跨国公司也可能是纸老虎
如果你42岁的时候仍然蹬着脚踏车在大街小巷叫卖冰棍，你是否相信你一生的"命运"合该如此？宗庆后肯定会对这种想法嗤之以鼻，他从42岁开始创业，用了17年的时间把一个名不见经传的校办工厂变成了全球第五大食品生产企业。更令人惊奇的是，在17年的快速发展过程中，娃哈哈没有用银行的一分钱贷款，相反在银行里还有一二十亿元的自有资金。
宗庆后生命的分水岭出现在1987年。此前的20年里，他混迹于中国最低层的市场环境中，最惨的时候一笔生意只赚了一块钱。从1987年开始，宗庆后厚积薄发，到2003年，娃哈哈的营业额已经超过了100亿元人民币，跻身全球五大食品制造企业之列。
宗庆后的发家模式和许多其他企业相比并没有什么出奇之处。1988年，娃哈哈推出了自己的第一个产品──娃哈哈儿童营养口服液，当时厂里的流动资金只有10万元，但是宗庆后依然面不改色地签下了20万元的广告合同。广告引爆了娃哈哈的市场，当年娃哈哈的销售收入达到了488万元。在广告行业，以广告突破市场的例子比比皆是，比娃哈哈的业绩更加辉煌的企业也不在少数，但是当年和娃哈哈一起笑傲江湖的企业如今大多已销声匿迹，只有娃哈哈依然生机勃勃。
不少媒体连篇累牍地总结娃哈哈的成功经验，盛赞它"不做第一个吃螃蟹的人""不做则已、要做就要做到最好"。事实上，宗庆后最值得借鉴的一点就是他非常会审时度势，知道该什么时候做，该怎么样做。宗庆后也亲口承认："我一年有一半时间在外面跑市场，我相信我个人的市场感觉，这种感觉就是娃哈哈市场发展的核心竞争力。"
非常可乐是经常被媒体拿来说事的一个产品。确实，在非常可乐横空出世之前，没有人相信中国企业可以生产可乐，更不会相信中国的可乐能够冲击两乐霸主的江湖地位。这在任何市场调查和营销学经典里面都不会找到论据。但是宗庆后非常执著，他把眼光放到广阔的农村市场，创新地借鉴了两乐的包装和口味。"中端的人有低端的需求，低端的人有中端的需求。"这是宗庆后对非常可乐的解读。到了2001年非常可乐的产销量已经达到62万吨。2002年，非常可乐开始向城市进军，主攻城市后的第一个月，销售额增长率超过60%。
一位伟人曾说过"枪杆子里出政权"，深谙中国国情的宗庆后一直对娃哈哈的经营管理权保持着高度的控制力。一个最典型的例子，娃哈哈和乐百氏先后与达能合作。然而，合作之后乐百氏的老总何伯权失去了对企业的控制权，被迫退位。但这一幕并没有在娃哈哈发生，达能虽向娃哈哈投资1亿元，却没能派一个人进入娃哈哈的管理层，宗庆后依然大权在握。在对经销商的掌控上，宗庆后也毫不手软，他不仅时常对这些经销商耳提面命，而且还把所有的二级批发商掌握在手中，绝不让一级批发商一手遮天。
宗庆后是一个不折不扣具有中国特色的企业家，他了解中国的市场，也知道如何避实就虚地赢得胜利。他说过："跨国公司只不过是一个普通的竞争者，它们有它们的优势和局限，在竞争中它们既有可能是狼，也可能变成纸老虎。" 许多人对这些言语并不陌生，在60多年前，正是那位最先提出"一切反动派都是纸老虎""农村包围城市""枪杆子里出政权"等论断的伟人缔造了新中国。如今，他的思想已经成为大多数本土企业家须臾不可离的经商教案。

6、牛根生：把牛奶卖到太空去
外界在评论牛根生领导下的蒙牛集团高速成长时常用的一个词汇是："奇迹。"这个"奇迹"的轨迹是：3年时间，蒙牛乳业从行业排名千名之外到跻身四强，并成功打造出一个中国驰名商标。1999年，蒙牛乳业成立当年便实现销售收入4365万元；2000年，二期工程投入使用，实现销售收入2.94亿元； 2002年，蒙牛的三期工程竣工，销售收入突破20个亿元；2003年更是达到51亿元。
面对 "蒙牛奇迹"的说法，牛根生解释说："就像画家、书法家不可能在短期内成就传世名作，都是需要厚积勃发的。其实蒙牛也一样，蒙牛也并非是3年到4年的公司，从中国乳业来看，我们发展的历史并不是三四年；从整个行业来看，我们团队从事管理的时间是最长的，我自己从事乳业25年，在牧场5年，在伊利集团16年，加上蒙牛发展的4年多时间，一共是25年。我们整个团队有四五百人来自伊利集团，应该说是伊利集团中最有特点的四五百人。所以大家千万不要被蒙牛成立后的这4年时间所误导。"
事实上，牛根生并非是主动创业的。1999年，《中国证券报》刊登了这样一则公告："伊利股份有限公司鉴于公司生产经营副总裁牛根生同志不再适于担任该职，公司董事会决定对其予以免职。"从这一年回溯到1978年牛根生作为一名洗瓶工进入伊利集团，时间为21年。
然而，一纸公告无情地割断了过去。1999年也是牛根生的创业年。回想当初这一幕，牛根生说："企业新生时，每走一步都非常艰难，简直是不堪回首。"为筹措资金，几个人费尽心机、千辛万苦筹集了900万元，没承想却被人举报，一些穿着执法人员服装的人以"非法集资"为由把牛根生的几名创业伙伴带走。尽管此后县委书记和县长做了担保，但银行账户仍被冻结了一个星期。祸不单行的是，当蒙牛送出第一车奶时就被劫持，人被抓起来，奶全被倒在路上。
然而，牛根生和他的蒙牛就好像一座长期休眠的火山，骤然间爆发起来。
2003年１月，中共中央总书记、国家主席胡锦涛视察蒙牛集团。这一年的1月8日，胡锦涛总书记在中央农村工作会议上，脱稿讲了10分钟，其中8分钟是讲蒙牛集团的。2003年10月15日，中国首位航天员杨利伟上天，蒙牛成了唯一的牛奶赞助商。同年11月18日，央视2004年黄金段位广告招标会上，牛根生猛砸3.1亿元，一举夺取了"标王"。
2004年6月10日，蒙牛集团在香港主板成功挂牌上市，共发行3.5亿股。当时香港主板市场市道低迷，蒙牛跑赢大市，激活了一度低迷的香港股市，国际认购踊跃，在价格区间的最高端定价，即每股3.925元，募集资金近14亿元人民币。蒙牛集团管理层的大多数人，立马成了引人注目的"百万富翁"、"千万富翁"。其中，个人持股6.1％的牛根生，一夜之间身价过亿。而富有戏剧性的是蒙牛八大创业元老均来自伊利，90%的中层干部来自伊利，虽然伊利至今对这400多人的出走耿耿于怀，但是因为蒙牛的存在，伊利不仅没有元气大伤，反而提速发展，这一点也很耐人寻味。
蒙牛的成功是21世纪中国经济风起云涌大潮中一道靓丽的风景。在我看来，21世纪中国最会营销的企业之一非蒙牛莫属，它总能使自己处在焦点的中心。从创业历程、打造中国乳都，到中国航天员专用乳制品、在香港上市的第一家民营企业红筹股，蒙牛总能抓住受众的眼球、媒体的眼球，引发宣传热潮。
蒙牛的成功更是品牌的成功，之所以成功，就在于它找到了"草原概念"的根，抓住内蒙古最优势的东西，将"草原概念"转化为真实的产业链条和基地，转化为"蒙牛品牌竞争力"优势。
蒙牛的成功也是制度的成功。蒙牛自创立之初，就解决了股权结构不清晰这一许多中国企业的先天不足：它是一家完全由100%自然人持股同时又吸纳境外投资机构入股的纯民营股份制企业，以牛根生为代表的蒙牛管理团队已浸淫乳业数十年，深谙中国乳业现状，形成了可持续增长的团队势能。如今在香港上市成功，将进一步优化蒙牛的股本结构，完善蒙牛的公司治理结构。

7、刘长乐：以最经济的方式挥霍明星效应
他被尊为"佛商"，被称为传媒"智者"和"大亨"，是香港人传说中的"神秘的大佛"。
这就是凤凰卫视董事局主席、行政总裁刘长乐。心宽体胖，看起来甚至有点笨拙，但却脑子好使，既是经营奇才，也是媒体高手。刘长乐主持下的凤凰卫视，创意不断，好评如潮。从1996年开播，通过国际商业化运作，5年时间从一个频道发展为拥有5个频道的电视平台，从区域性的卫视发展为全球性的卫视。只要逮住机会，凤凰卫视的记者必然会及时灿烂，但真正的明星却是幕后的刘长乐。
关于他的身世，据称他曾在中央人民广播电台做过记者、编辑、新闻评论员及高级管理人员。1988年移居海外后，刘长乐在石油贸易和房地产业务上掘到了"第一桶金"，然后果断地从地产经营中激流勇退，避过了此后绵延日久的楼市低迷。
尽管凤凰卫视始终宣称自己的定位是全世界华人社区，内地只是它的一部分收视者，但是从经营的角度来说，凤凰卫视只能选择内地作为突破口。
而要在内地市场上切分蛋糕，必须满足两个条件，一是节目质量，二是突破限制。另类风格、成本控制和明星策略是凤凰卫视成功的三大利器。有人曾形容凤凰卫视是个"四不像"，既不像中国大陆的电视台，也不像港、台或新加坡的。对此，刘长乐曾说："我们要做的是全力以赴为观众提供另类品牌，这是我们的卖点。"他所指的"另类"，是指在节目中加大港、台和中华传统文化的分量。这一点，通过凤凰卫视的节目主持人，就可以看得出来：既有来自台湾的谢亚芳与刘海若，也有来自大陆的陈晓楠等人，而闾丘露薇在进入凤凰卫视之前已经移民香港，这个主持人群体是完整意义上的中国团队。所以，刘长乐的一句口头禅就是"东西南北大荟萃"，这也是凤凰卫视节目的特点，而观众和市场对这个另类"拼盘"似乎并不排斥。
在成本控制方面，凤凰卫视在香港的演播室只有普通客厅大小，加上办公室、控制室等地盘，全部面积只有3000平方米，而且还不是在繁华的中环商业区，而是在九龙居民区；北京的"凤凰会馆"则蜗居于人民大学附近的一个六层小楼上，简陋的条件和凤凰卫视的名气无法相提并论，和国内电视台一掷千金的气派更有云泥之别。凤凰卫视中文台的全部人马只有150人，还赶不上内地一些省级电视台新闻部的工作人员数量。整个凤凰控股有限公司下辖5个台的人员也不过三五百人，名牌栏目"凤凰早班车"的班底就4个人，这还没有国内同类节目的校对人员多。而行程4万多公里、经过11个国家的"千禧之旅"，直接成本只有800多万元，这在内地的电视台是想也不敢想的事。对此，凤凰名嘴窦文涛曾借节目谈话自我调侃说："（咱凤凰卫视）把女人当男人使，把男人当牲畜使。"
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王长田
1988年，王长田从复旦大学新闻学院毕业； 1990年进入《中华工商时报》，3年后升任市场新闻部副主任；1995 年，他在北京电视台策划推出《北京特快》，并使其发展成为当时国内最优秀的新闻栏目。之后，王长田创办了光线传媒，如今光线传媒已成为中国最大的民营传媒娱乐企业，旗下拥有《娱乐现场》《海外娱乐现场》《中国音乐风云榜》等十几个强势节目、200多名员工，2003年广告收入超过2.5亿元，播出范围覆盖全国300多家电视台。
其经典语录：我们要做时代华纳的结构，也就是娱乐和传媒的综合平台。
张伟平
在认识张艺谋之前，张伟平的职业历程是某医院的药剂师、某外企的部门经理和地产商人。但在一次聚会上偶然与张艺谋相识，两人一见如故。张伟平作为电影圈的"门外汉"，没有电影圈墨守成规的做法，而是真正把电影作为一种文化产业来做，把成熟的市场运作手段运用其中，奇招迭出，大手笔不断，充分利用了商品包装和市场营销手段，创造了《英雄》奇迹。
在认识张伟平之前，张艺谋已经是享誉世界的大导演，但直到认识张伟平之后，张艺谋才成为一块商机无限的金字招牌。他们共同创造了《英雄》奇迹，并将《十面埋伏》的梦想变成了现实。张艺谋与张伟平的相遇，堪称艺术与商业的完美结合。
经典语录：张艺谋是种萝卜的,我是卖萝卜的。

8、杨元庆：一流大副，尚待证明的船长 　
2004年是杨元庆的不惑之年，也是一个让他感到压力倍增的"多事"之年。
面对3年大考成绩单，杨元庆兴许后悔3年前的冲动：对股东的许诺：3年之后营业额完成600亿元，冲击世界500强！而结果是整个联想控股的业绩而只有403亿元。
而自从联想战略裁员风波出来之后，一时之间，杨元庆受到了四面八方的责难。这场议论的焦点在于：一场比赛输了球，究竟谁应该承担责任？凭什么只换球员不换教练？
面对股东"联想集团为何去年盈利只增长3．5％"的质疑，日前，联想集团主动把其7位董事今年的薪酬平均减少四成，其中，总裁杨元庆的年薪减少一半。
尽管联想老帅柳传志"护犊"心切，强调杨元庆的任命是经过监督及考察的，联想集团2002年至2003年的盈利有５０％的增长。但杨元庆自己仍坦然承认："2000年制定规划时，很多目标及策略是以2000年以前互联网高速膨胀带来的产业蓬勃发展为参照制定的，未能准确预知之后的增速放缓和调整。"杨元庆的这种敢于担当责任的精神，说明当年柳传志评价杨元庆、郭为"哭着喊着要进步"确实眼光"毒"到。
1989年年初，杨元庆只是因为从中国科技大学研究生毕业之后必须要找一个工作，而自己在研究所做论文的经历又使他不太喜欢在研究所里搞研究，碰巧联想第一次公开向社会招聘员工，于是，他就抱着到企业做研发，然后伺机出国的想法来到了联想。那时的杨元庆当然不会想到自己日后要在中国的信息产业叱咤风云。
仅仅4年过后，29岁的杨元庆出任联想微机事业部总经理。当年联想电脑的销量为4.5万台，跻身中国市场三甲之列，杨元庆也因此被业界誉为"销售奇才"，甚至有一个出于嫉妒的说法把他形容为"卖PC的骡子"。之后的杨元庆更是一路春风得意：1995年，出任联想集团助理总裁；1996年，晋升为集团副总裁；1998年，任集团高级副总裁兼联想电脑公司总经理；2000年，杨元庆任联想集团高级副总裁兼联想电脑公司总裁；2001年，成为联想集团总裁兼CEO，正式接班，被外界称为"联想少帅"。
但IT的冬天接踵而至。
就在联想的业绩徘徊不前时，联想最大的"敌人"戴尔在中国的业务却在以惊人的增长速度抢夺市场空间。2003年戴尔在中国市场上取得71.8%的超速增幅，从而成为迄今为止中国大陆PC市场上增长最快的电脑厂商。
付出学费之后的联想，新的3年规划是立马进行"战略瘦身"。"我们今年年初制定的联想未来3年到5年战略规划，战略规划里我们首要强调的是专注，以ＰＣ、手机的技术产品业务为代表的这块业务，是我们核心竞争力所在。"但今天的务实恰恰从侧面证实了过去3年的理想主义。
杨元庆访谈
记：谈一下被公众评选为"影响中国营销进程的25位风云人物"之一的感受。您认为自己对中国营销做出了哪些贡献？
答：我觉得这是社会各界人士对联想集团这些年来在中国IT市场上所取得成绩的认可，是对联想集团的厚爱。而作为我个人来说，我只是站在了联想这个巨人的肩膀上，不敢说我为中国营销做出了多大的贡献，我们只是在正确的时刻做了一些正确的事情。
记：您对中国的营销环境及现状是否满意？不满意的地方具体表现在哪些方面？应该从哪些角度改进？
答：不可能完全尽如人意。对于中国的市场而言，我们已经加入WTO了，很多以前的游戏规则发生了变化，一些过去的市场"沼泽地"已经不存在了，这是一件好的事情。但目前市场营销环境还处于过渡期，很多新的规则还没有完全建立起来，而旧的规则也已经不再适用。因此对于中国的企业来说，还需要不断地适应这种变化。
记：企业如何在并不完善和有待改进的营销环境里生存，进行更好的营销？
答：作为中国的企业，我们熟知中国市场的特点，了解消费者的需求。但是同样的，我们还存在很多思维惯性。在全球市场一体化的大背景下，要想做好营销我们必须不断地学习，不断地进行变革。只有敢于冲破旧的模式，敢于创新，我们才能在新的市场环境下生存，才能不断地提高企业整体的营销能力。了解并准确把握客户需求是做好营销的根本。
记：目前IT行业营销方面存在什么问题？营销创新以及未来远景如何？
答：如果说以前的中国市场可以靠一个好项目、一个好点子打遍天下的话，现在必须要有全面的营销创新体系才可能在市场立足。因此现在我们要敢于去变，只有这样才能成功。

9、段永平：敢为人后，后发制人
外界认识段永平不一定是从小霸王游戏机的广告语"同是天下父母心、望子成龙小霸王"响彻大江南北时开始的，但当1995年段永平愤然辞职，并在当年9月在东莞市创立广东步步高电子工业有限公司时，人们开始对他感到好奇。
很快，在公司成立次年，步步高就出手8200万元夺得中央电视台一个黄金时段，以"股市又升了"的广告拉动其无绳电话夺得全国市场份额第一名；1997年虽在与爱多的竞标中落败，但在1998年和1999年的竞标中，分别以1.59亿元和1.26亿元成为实际上的"标王"。当"标王"现象频遭"魔咒"时，"无冕标王"步步高的业绩一直良好，其产品市场占有率都在前三名之列，无绳电话和语言复读机是第一名。
段永平在不同时间、不同条件下打造了两个全国性品牌，营销能力得到广泛推崇，他营销手法的特点，可以用他自己的话来概括："敢为人后"和"本分"。
"敢为人后"，就是在市场定位上，甘心做跟随者，只进入成熟的市场，重视并利用先行者的经验，遵循他们已经采用的模式，自己不轻易进行新的尝试，以降低风险。
步步高是在VCD竞争最激烈的时候进入该领域的，很多人说这是夕阳产业，段永平则认为夕阳无限好，人多的地方往往最安全，虽然失去了市场先机，但看清了前车之鉴。
既然在进入时机上已经落于人后，那怎样才能做得比先行者更好呢？段永平的"本分"发挥了作用。
"本分"就是将该做的事情做好，在开拓市场时，做好每一个环节的工作，所有的工作都要齐头并进。广告只是营销的一个环节，"本分"要求服务、品质等环节也要与之匹配。
"本分"还要求认准自己的位置和能力，不做好高骛远的事情，从而不至于无端消耗资源。步步高在多元化的问题上非常谨慎，因为段永平将自己定位为中小企业，没有"做中国的松下"这样的目标。

10、陈峰：手持佛珠的好斗客
据说出生于北京的陈峰13岁时曾在天桥学过说书。如果这种说法属实，那么人们对他的评价果然不虚：陈峰是靠"说故事"的能力领导海航集团乘风破浪的。
自1993年5月2日创立开始，海航集团的资产已由创业之初的1000万元──用陈峰的说法连半个飞机翅膀都买不起的可怜的一点资产──迅速膨胀到目前的240亿元，10年扩张2400倍，这样的奇迹很大程度上是靠陈峰不断向资本市场讲故事，从而不断获得资本市场青睐，然后获得大量的筹资机会紧密相关的。融资成功，然后持续不断地进行兼并重组，最终海航集团形成了由海南航空、美兰机场、长安航空、新华航空、山西航空、酒店集团以及其他子公司组成的大型企业集团。
外人常被陈峰的一袭白褂、一串佛珠的打扮给误导了，事实上陈峰不仅不是一个"老土"的管理者，反而是改革开放后最早接触过国外最先进航空管理的中国人之一， 1984年，他毕业于联邦德国汉莎航空运输管理学院高级管理和系统专业。
这使他总能站在航空发展的最前沿，如带头开拓公务机市场，率先做支线飞行等，这都极大地提升了海航集团的声誉。陈峰说："衡量一个航空公司的指标是三项：安全、正点和服务。国内三项指标都获得第一名的企业，只有海南航空一家。"
海航集团特别像美国的西南航空公司，因为海航集团实际上是一个低成本策略的执行者。从这个角度讲，它在中国走得比较靠前，但跟国际水平比，我觉得差距还是很明显的。因为我们民航业整体的状况不好，更何况它是在一个夹缝里边生存的。海南航空要进一步发展，打造品牌，做中华民族的优秀公司，我觉得可能还是会有问题。（引自央视《对话》节目）

11、营销豪赌客怀汉新：CIS攻略的"先驱"+"先烈"
生于20世纪70年代的人们应该都还记得太阳神口服液和电视里那段气势如虹的广告："当太阳升起的时候，我们的爱天长地久！"
1988年，制药工程师怀汉新辞去公职，筹集5万元办了一个小工厂，名字非常响亮：太阳神。谁也不曾料到，在随后的5年里，这三个字成了妇孺皆知的品牌，而怀汉新也创造了中国保健品行业一段前无古人的传奇。
怀汉新的太阳神有很多"第一"和"之最"：它的出现标志着保健品在中国市场成为一个独立的产业，首创保健品行业"广告轰炸＋人海战术"营销模式，实施了"中国CI第一案"，在1994年世界杯期间长达45秒的《睡狮惊醒篇》电视广告开启中国审美主义广告之先河。太阳神的两大拳头产品──生物保健口服液与猴头菇口服液──在1993年巅峰时期创下的63％的市场占有率更是一个神话。太阳神高达26亿元的品牌资产、13亿元的销售额远远超过同一时期的海尔和联想。作为中国品牌行销最早的觉悟者之一，怀汉新率先尝试了许多为今天的企业津津乐道的新名词，比如职业经理人、多元化、资本市场等等。
1990年，怀汉新在企业上升势头正猛的时候杯酒释兵权，送走了9位创业元老。1997年，更是把自己的帅印让贤给哈佛MBA出身的王哲身。在太阳神最红火的1993年，他投资3.4亿元大举进军石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店业等，染指的项目为20多个。1995年，太阳神又成为中国第一家在香港上市的保健品企业。不过可惜的是，某种程度上正是由于这些勇敢抑或鲁莽的尝试使怀汉新由先驱变成了"先烈"。迅猛的多元化扩张把一批毫无经验的年轻人推上他们从未涉足的管理岗位，20多个项目的投资因此全军覆没。空降兵与老臣子的分歧也使企业的内耗越来越严重，太阳神在资本市场上的表现自然也随着业绩一起急剧滑坡，最低时曾经一度跌到0.09港元。2002年，无奈至极的怀汉新不得不以每股0.072港元的超低价将自己的太阳神股份卖给港商劳玉仪，与他14年前亲手创建的企业挥泪告别。
怀汉新的太阳神给中国保健品行业和营销事业留下的除经典案例之外，还有这家被称为业内"黄埔军校"的企业所培养的无数精英人物。据说当太阳神走上下坡路之后，曾经流传过这么一句话："当太阳黯淡的时候，我们的兄弟都成了对手。"　　
与巨人、三株等同样著名的失败案例相比，太阳神的差别在于"死得慢"，这主要归功于怀汉新领先的品牌经营建设和开放的人力资源管理，然而这些优点始终无法抵消大而无当的发展战略和僵化固执的组织文化所带来的负作用，因而太阳神也就很难避免悲剧的宿命。他把"百年品牌"当成了"百年产品"，对自己的老产品有一种"病态的钟爱"，两个产品包打天下达十几年之久，二十几个人的科研中心十几年来在新产品开发上毫无作为。当然，真正致命的一击，还是来自于其多元化的决策失误。

12、吴炳新：大师气概毁于细节魔鬼
三株用3年时间把一个保健品从零做到了80亿元，在随后一两年的时间里，销售额又从80亿元跌落到了一两亿元，到底是什么让它发生了如此戏剧性的变化？
三株总裁吴炳新堪称营销界的奇人，最早做过豆芽生意，承包过商店和糕点厂。1987年他与儿子吴思伟注册成立了淮南大陆公司，通过经销昂立一号，完成了资本的原始积累。1994年，吴炳新创办三株实业有限公司并任总裁，他的另一个身份是三株医药生物研究所首席科学家。
在三株成立的当年，其营业额就达到了1.25亿元。这归功于吴炳新首创的"传单＋义诊＋终端销售"的模式。吴炳新在中央和地方电视台购买了大量的非黄金时段广告；在中心城市，他让专家走上街头为市民义诊，其核心宗旨是推销三株产品──这种形式实际上是今天颇为流行的会议营销的前身；在广大的农村地区，吴炳新充分利用中国廉价的劳动力，采取人海战术，每个业务员一把刷子、一桶油漆，把三株的名字印在了广袤中国农村的每一面墙上。这样的策略，其效果是惊人的：3年时间里，三株的营业额飚升到80亿元；用短短的3年时间，三株走完了其他企业十几年甚至几十年才能走完的路。
吴炳新把毛泽东的思想理论奉若圭臬，并把毛泽东的军事思想充分运用于企业的经营管理活动之中。他把全国划分为东北、华北、西北、华南四大"战区"，四区设"战区经理"，由总部协调指挥。吴炳新曾详尽地阐释自己的经营战术："我们创造了一系列战术，比如迅速抢占市场的闪电战术；先打周边，锻炼队伍，取得经验后再打中心城市的战术；集中市场，广告宣传上集中兵力打歼灭战的战术；人员使用上的"扩大民兵预备役"战术......"在后期,吴炳新还成立了市场前线委员会（他们内部称之为"国家军委"），建立市场指挥部实行军事化管理。
三株在全国建立了600个分公司、2000个办事处，拥有15万营销人员。企业的超常规发展对三株的管理提出了巨大的挑战。对营销网络的管理不当是三株最大的隐患。吴炳新虽然一再强调"人是第一财富""人才是企业的命中之命"，但是直线式的军事化管理却成为扼杀人才的罪魁祸首。集团总部统一计划、划拨产品，保持了企业的高度统一和资金周转，但是也埋下了分公司效率低下的恶果。
吴炳新意识到三株已经患上了国有企业的恐龙病，于是提出了"小机关、大市场"的调整方向，将权力下放，让分公司从单纯的执行者转变为拥有相对独立经营管理权的经营型公司。但是，授权来得太晚，习惯于执行命令的分公司面对突如其来的权力显得无所适从。此时的三株是最脆弱的，然而，一场官司将痛苦转型中的三株几乎拖入死地。几年后，当吴炳新接受采访谈及这一段历史时，他坚持认为"常德事件"是导致三株一蹶不振的最重要原因。
彼时的三株早已是危机四伏，最大的危机就是人的危机。首先是三株有众多营销人才，而研发人才和管理人才却相对匮乏。此外，在三株转型的关键时刻，高层发生内讧：先是吴炳新的儿子吴思伟率亲信远走北京成立三株新事业路德公司，接着是两名为三株立下汗马功劳的创业元老被扫地出门。三株的中层有许多人都出自这二人门下，此举对三株军心的损害是不言而喻的。而在三株所谓的董事会中，除了吴炳新和吴思伟，其余的董事都没有股份。凡此种种，销售人员对公司的忠诚逐渐丧失殆尽，一旦别的企业开出更优越的条件，销售骨干就纷纷跳槽。当"常德事件"发生后，三株庞大的销售体系更是顷刻间崩溃。
三株的神话留给后人许多遐想和猜测，但对吴炳新来说，从三株失败的教训中，能回味的东西依然很多

13、史玉柱：俗家功夫的偏执狂
史玉柱的确是一名营销方面的奇才。1989年，史玉柱发明6401巨人汉卡时，他的身上仅有3800元钱，是借钱做的广告。当巨人汉卡的销售收入达到20万元时，许多同伴吵嚷着要将钱分掉，但史玉柱仍坚持将20万元全部投入广告，结果第二个月就实现了100万元的销售收入。
在巨人脑黄金时期，史玉柱首创大兵团作战的方式进行运动式推销。史玉柱认为，研究毛泽东的革命历程，研究中国共产党从小到大的发展过程，对企业发展有很大的帮助。史玉柱的企划理念处处体现着浓厚的行伍色彩，巨人的广告也都别具一种军事风格。
但巨人的崩溃让史玉柱头脑清醒。他开始反思这种声势巨大而收效甚微的营销方式。在运作脑白金的时候，史玉柱的工作就踏实得多了。史玉柱先从江南的一个小城江阴入手，然后再一个区域一个区域地逐步推进。当有了实力且有了相当不错的口碑之后，他才开始在各种媒体上投放广告，进行集中轰炸。情况果然如史玉柱所预料的那样，市场很快就热起来了。2001年1月，脑白金的销售额一举突破2亿元，创造了中国保健品市场单一品种月销售额记录；这一年的销售额更是高达13亿元，创利税1.2亿元。
如今，脑白金的广告仍然遭到了人们的极大非议，其恶俗的商业诉求让许多人难以接受和适应。不过非议归非议，实际的市场效果说明，这一广告还是取得了巨大的成功。

14、潘石屹：给一点阳光，就通体灿烂
上世纪90年代初，潘石屹在海南赚到第一桶金，便果断地撤出海南北上京城重新创业。
1993年，潘石屹在北京注册北京万通实业股份有限公司，任法人代表兼总经理，开发的万通新世界广场和万通发展大厦等项目，被誉为京城房地产发展史上的一个里程碑。
1995年，潘石屹创立北京红石实业有限公司；1996年成立项目公司北京中鸿天房地产有限公司，开发位于国贸桥东侧、总建筑面积48万平方米的现代城。现代城项目从开发销售之日起，一直备受瞩目，争议不断。尤其是风格另类前卫的SOHO现代城，出现过夜间排队领号购买的轰动场面，创下了北京市楼盘销售的最高纪录，但也被业界人士竞相"批判"。
应该说潘石屹是一个善于公关和新闻炒作的行家，当现代城销售出现困难的时候，潘石屹果断采用了末尾淘汰制，一举扭转了销售局面，并且取得了巨大的成功，现代城的销售额由于成为当年单个项目的销售冠军。当潘石屹手下的4名销售副总监和20多名销售员在香港代理商邓智仁的策划下借反对末尾淘汰制而"起义"，集体倒戈去了中国第一商城的时候，潘石屹主动与媒体接触，发动了舆论攻势，最终扭转乾坤，获得了主动权，打了一个漂亮的翻身仗。这件事使现代城名声大振。
潘石屹说："当一个人解决了温饱问题后，再多的钱都只是一些数字的变化。"
潘石屹无疑是一个善于公关和新闻炒作的行家，虽然他痛恨"炒作"一词。但不管如何评价潘石屹的是是非非，有一点是无法否认的，他对中国企业的品牌建设做出了探索式的贡献。潘石屹是目前中国CEO代言自己企业的最好实践者，潘石屹也是机会营销的杰出代表。

15、梁亮胜：练好临门一脚硬功夫
舒蕾之所以被广为传颂，不单单由于它曾经将宝洁的某品牌掀翻马下，更由于它创造出了一种新的模式：终端拦截。这种模式可以被广泛复制，可以有效而迅速地提升销量，更重要的是这种模式正好戳到宝洁品牌的软肋，所以一度被奉为战胜宝洁的唯一利器。
与舒蕾终端拦截时所表现出的凶猛截然不同的是，舒蕾品牌所属的丝宝集团老板梁亮胜却是好一副温文儒雅，若不是两度被评选为《福布斯》中国富豪榜的上榜富豪，这头巨鲸也许至今还不会浮出水面。
梁亮胜一手创办的丝宝集团做过两个非常有名的产品，一个是丽花丝宝护肤品，另一个就是舒蕾洗发水。这两个产品的操作手法在表面看是截然不同的，丽花丝宝的营销手法是"借船出海＋广告投放"，主要传播手段以电视广告等高空轰炸为主，针对女性消费者比较青睐日本护肤品的心理，丽花丝宝把自己装扮成日本品牌。而舒蕾采取的是一种地面部队的肉搏战，除了适度投放广告外，更依赖终端促销。正如其品牌总监刘诗伟所总结的：对手不促销，自己常促销；对手小促销，自己大促销；必要时多次出击，游动拦截，搞对抗性促销。
舒蕾是丝宝集团的巅峰之作。在运作这个产品的时候，舒蕾放弃了总代理制，花大力气自建网络。在人员促销、产品陈列上展开激烈攻势，舒蕾的堆头、灯箱、海报占据卖场最显眼的位置，同时丝宝集团组建了销售小分队，网络下沉到二三级市场上。舒蕾抓住了宝洁在销售终端上投入不足的弱点，与宝洁展开了地面贴身肉搏战。也许消费者是冲着宝洁的产品而来的，但是到最后却被临门一脚踢进了舒蕾的大门。

16、黄光裕：挟价格利器号令诸侯
2004年6月7日，国美电器正式向外界宣布：中国鹏润集团将斥资88亿元人民币，收购国美电器65%的股权。这实际上意味着，在黄光裕的一次"左右手互倒"之后，国美电器已成功借壳中国鹏润（0493 HK）在香港曲线上市，正式步入其梦寐以求的资本市场。
1987年，17岁的黄光裕跟随他的兄弟来到北京，贷款3万元开始了家用电器的经销之旅。当年的国内通货膨胀给他们带来了事业发展的契机，经过18年的发展，黄光裕的投资已涉及房地产业乃至牵手资本市场，当年的小店至今已成为拥有60亿元资产的多元化、战略型企业集团。鹏润集团旗下的物业鹏润大厦，这栋京城单体面积最大、附带超五星级豪华酒店、楼顶建有两个直升机停机坪的写字楼，据估算市价在40亿元左右；而鹏润家园，北京二环附近一处占地33万平方米的住宅小区，估价近20亿元。
如果说资产规模还说明不了什么的话，已经在全国布下庞大网络的国美电器，在业界被认为是家电连锁销售领域的大鳄，是一个不断制造新闻的明星企业，正是它经常拉着国内家电厂商一起玩"价格"跳水，在赢得消费者一次次掌声的同时让家电企业又爱又恨。国美电器目前是中国最大的电器零售商，在37个城市开设了131家分店，在国内家电分销市场上所占份额为35%，2003年的销售收入高达93亿元。

17、营销新贵：万明坚：国产手机梦的"瘾君子"
1999年，美国轰炸我国驻南联盟大使馆，万明坚和几个哥们儿气不过再加上酒喝得多了，在TCL的院子里喊出了"赶超摩托罗拉"的口号。所幸后来万明坚虽然酒醒了，但是手机梦没有醒。1999年，万明坚揣着8000万元开发TCL手机，到2003年，TCL通信的销售额已经突破100亿元。
从8000万元到100亿元，这并不是一个容易实现的飞跃。康佳做手机时在股市上融了12亿元，而波导做手机也是砸下去近6亿元。TCL手机能做到这样的业绩，万明坚好使的脑子和李东生容人的肚量居功甚伟。
为突破当年摩托罗拉、诺基亚和爱立信联手布下的铁桶江山，万明坚做出了两个非常重要的决定：第一就是把TCL手机定位为高端中的低价位手机；第二就是制定了定向追赶、重点突破的战略。万明坚当时的考虑是，摩托罗拉等手机的利润高达200％，只要它们牺牲一点利润，TCL连打价格战的机会都没有，因此TCL只能做高端。而要与这些国际厂商全面开战又是不现实的，TCL只能把所有的人、财、物集中于一点打击对手。当时，V998是摩托罗拉非常畅销的一款机型，TCL就以这款机型为追赶目标，推出了999D机型。999D是一款非常成功的机型，它彻底引爆了TCL手机的销售，这也验证了万明坚"在中国市场上凭一个产品完全可以成功"的判断。
万明坚的成名作宝石手机，乍一看来，没有任何高深的技术含量，只不过是在手机上镶了一块宝石，把手机变成了炫富的工具。但是在万明坚眼中，这款手机之所以成功，在于珠宝所具有或能够产生的社会心理价值、审美价值和保值价值向手机飘移，从而大大提升TCL手机的附加值。
有人认为，TCL手机的成功是营销策略的成功。事实上，万明坚并不认为营销就是决定胜负的关键因素，他曾亲口否认营销制胜观点："我的背景是研发技术，我就认为好的产品肯定会有人追捧。有些人说营销制胜，其实营销之外的上游已经决定了企业运营的胜败。"
万明坚访谈
记：有人说TCL手机是靠战略取胜的，你们的竞争战略是什么？
万明坚：TCL的竞争战略就是要占领研发、品牌、市场和资本四个制高点：通过研发进行创新，控制价格和品质，产生新型的营销模式和刺激消费；打造有高科技含量、国际化高档次的品牌；与经销商抱团打天下，合纵联横，深度分销；吸收社会资源，壮大自己。
竞争战略是为达到全局最优的目的，营销只是企业四维中的一维，另外还有研发、制造、战略。经营企业是求解一个多维函数，二维空间是一条抛物线，三维空间是一个锅底，求解全局最优就是要求解锅底这一点的极值，这也是企业经营的目的：以最小的投入，获得最大的利润。有的企业从单向求解，过分注重网络，肯定是要完蛋的。
记：企业应该如何制定自己的竞争战略呢？
万明坚：我们要用系统的观点来思考和解决企业竞争战略问题。整个企业是一个系统，系统里的各个要素都要发生关系，所以我们要形成自己的竞争优势就要打系统战，每一个环节都要全面地考虑。比如说自营网络和代理制各有好处，如果产品很强，很有震撼力，代理商就会蜂拥而来抢着做，此时来自社会的推动力很强，不必费劲搞自营网络，代理就是比较好的选择。一般来说，卖产品的营销距离，其最佳状态为零，但这无论在空间还是在时间上都是不现实的。如果把销售链拉长一点，每一个环节都赚钱，这些赚到钱的人又反过来会推动你的销售。代理商进货是势能，出货就是把势能转化为动能。先有势能，一个环节一个环节地驱动，就变成强大的动能。所以说，系统考虑问题的方法非常重要。

18、马云："真理必然简单"
1964年出生的马云，比起互联网圈子里那些上个世纪70年代出生的后生们，已经算是老人了。但是他好像老是长不大，就像《福布斯》杂志封面故事对他的描写：深凹的颧骨，扭曲的头发，淘气的露齿笑，一个5英尺高、100磅重的顽童模样。
这位顽童对中国乃至全球互联网营销的巨大贡献源自于他对B2B业务的先知、洞见和风吹不动的执著。1999年，正是花哨的网上购物甚嚣尘上的年头，他却明确提出商业机构相互之间的网上交易规模将会远远大于消费者的网上采购。他的观点和阿里巴巴的发展模式被称为"互联网的第四模式"。
战略上，马云深信一些简单的逻辑。首先，他不像亚马逊和8848那样在信息流、物流和资金流几个方面全线出击，他始终认为电子商务的特质就是信息流的整合："中国没有沃尔玛，没有完善的配送体系，在中国三线作战只能增加成本。"2001年互联网冬天到来的时候，阿里巴巴简约纯粹的模式成了它过冬的棉衣。其次，马云坚定地选择中小企业而放弃大企业，他有个比方："听说过捕龙虾发财的，没听说过捕鲸发财的。"
为了确保网站的国际化，从来没有出国念过书的马云要求公司的管理、资本的运用均采纳西方方式，主管以上的人必须在海外受过3年到5年的教育。马云说："这是个死命令。"
虽然早在2000年就已经融到了孙正义等人的2500万美元，但是这位前杭州电子工学院的老师似乎没有养成胡乱烧钱的习惯，人们甚至很少看到阿里巴巴的广告。而在最近的两年满世界都忙于短信、游戏淘金的时候，马云依旧打坐在他的B2B阵地上。

19、朱保国：甘于化蛹为蝶
在这十几年中，众多保健品企业相继陨落，而一直茁壮成长，于1992年才从河南新乡来到深圳的朱保国创造了一个保健品企业营销的成功范例。
与众多保健品密集投放广告的营销手法不同，朱保国更注重精耕细作，主要产品太太美容口服液（治疗黄褐斑）和太太静心口服液（更年期保健）定位清晰，功能诉求明确，指向确定的消费群体；广告制作也针对目标消费群体（爱美的女性）的审美偏好，以漂亮为主题。公司的主打产品太太口服液，这个产品在10年间创造了30亿元的销售额。
但这也意味着朱保国需要开拓新的市场，减少对这两个产品的依赖。
于是，朱保国使自己的企业从保健品公司向涵盖处方药、非处方药、保健品三大领域的综合性药业集团转型。在随后的6年间，朱保国通过连续并购来实现这一战略。现在，太太药业旗下拥有太太口服液、静心口服液、鹰牌花旗参、丽珠得乐、新肤满灵霜、喜悦洋参等多个国内著名品牌。2001年6月8日太太药业在上海证券交易所正式上市，成为中国第一个上市的保健品企业，共募集资金17亿元。2003年12月，朱保国将企业更名为健康元药业集团。同年，朱保国以15.6亿元的身家名列新财富500富人榜第85名。
但是，困难也是客观存在的，太太药业的管理层在处方药和非处方药方面的经验有限，如何与并购的企业协同运作，对他们来讲并不容易。2004年6月，健康元药业集团总经理王小滨突然辞去董事和总经理职务。王小滨与朱保国合作长达8年之久，对太太药业的渠道改进贡献很大。他的辞职，也从一个侧面说明新模式带来了难题。

20、马化腾：好好学习天天向上的投机者 
尽管只有33岁，但是随着2004年6月腾讯在香港成功上市，马化腾已经成为数字上的亿万富翁了。
马化腾的成功，不仅书写了IT时代一夜暴富的神话，而且成为中国SP（内容供应商）营销的典范。马化腾应该自豪，如今腾讯QQ已经拥有超过1.6亿的用户群和730万付费会员（包括高级会员和QQ行会员），同时拥有1310万的注册短信用户，已成为亚洲第一、世界第三的即时通讯运营商。
计算机专业出身的马化腾，毕业后一直在润讯做寻呼软件开发工作。1998年11月，他与大学同学张志东创办腾讯。1998年年底，当腾讯推出中文网络寻呼机时，作为中国第一代网民，马化腾清楚地知道，这不过是模仿ICQ的即兴之作。然而马化腾的企鹅宝贝不只借鉴了ICQ的即时通讯理念和技术，作为本土企业，腾讯无疑比ICQ更了解中国人的需求和偏好。1999年，当互联网通过网吧形式在中国全面铺开后，OICQ独特的离线消息功能和服务器端信息保存功能，在实用性上击败了只有本地保存功能的ICQ。1999年年底，OICQ的注册用户达到了130万人。以如此庞大的用户群作为卖点，马化腾终于获得了IDG和盈科数码的现金投资，这两家公司分别拿出了110万美元。
2000年4月，由于AOL状告侵权，腾讯被迫更改网站域名，产品也同时更名为腾讯QQ，并把形象改造成一只胖乎乎、系着红围巾的Q版企鹅。此后，腾讯相继推出广告业务、移动QQ业务及付费QQ会员制。QQ品牌外包，腾讯由此获得了10％的代理费，而著名的Hello Kitty的代理费也不过是5%。到2001年年底，腾讯实现了1022万元人民币的纯利润。2002年腾讯的净利润是1.44亿元，比上一年增长10倍多；2003年，腾讯的净利润为3.38亿元，比2002年又翻了近一倍。
尽管移动QQ获利颇丰，但马化腾认定基于PC网络的业务才是腾讯的核心竞争力之所在。腾讯不断借鉴、模仿并结合自身优势，坚持在跟随战略中创新。围绕以QQ为中心的桌面平台，依托庞大的用户群优势，腾讯学微软IE做浏览器，学MSN Messenger做网络视频聊天及电子信箱，学新浪推短信和铃声，学网易推交友业务，学联众和中游力推网络游戏。鉴于人们对"QQ形象过于娱乐化"的诟病，腾讯接连推出了针对企业用户群的企业BQQ、TRX和TM。这表明，马化腾对腾讯未来的发展看得很明白：腾讯要在即时通信、娱乐、商用三大领域拓展业务和利润空间。　　
广州制和管理顾问服务有限公司总经理胡涛点评：
腾讯的成功在于定位，它从普遍需求中剥离出来了特殊需求。前者是指网络平台，后者是指实时沟通的需求。事实上，腾讯QQ就是一个"Email+电话"的概念，既有时效感，又可以减少信息失真。它的市场成功除了传统意义上的"需求+购买力"因素，还有"满足特定情感"的因素，因为中国人比外国人更缺乏安全感，所以，文字之间的"神交"更具安全感。微软的MSN虽然也不错，但腾讯却是全靠QQ起家的，这在国外没有先例。
腾讯的危险在于它现在嫁接的利润平台"移动梦网"并不比QQ虚拟社区更具生命力。当它从满足过去的细分化需求转向满足普遍化需求时，至少从它目前的扩张和拓展情况来看，还无法判定其成败。

21、营销师爷卢泰宏：营销人的同路人和观察者　
一名搞物理的学者最后却"摇身一变"成为中国首屈一指的营销学大师，相信这样大跨度的转变，卢泰宏本人最初也完全意想不到。如今的卢泰宏教授已经拥有了众多头衔，但最显赫的还是被传媒称为"中国营销之父""营销学泰斗""中国品牌研究第一人"这样一些称号。这些称呼充分显示了卢泰宏在当今中国营销领域不可动摇的领袖地位。
上个世纪80年代，卢泰宏忽然发现自己的研究兴趣转移到了信息和广告学这一方面。当时他尝试编写了一本关于广告的小书《广告创意100》（这本书在后来再版时更名为《广告创意──个案与理论》），在市面上获得了巨大的成功，总共印了几十万册。可以说，许多人正是在这本书的影响下走上了广告创意的道路。
书的成功，让卢泰宏有了更大的信心，他关注和研究的领域也越来越精深。正如他的一名学生所评价的，卢泰宏是一名非常善于学习的学者。从最初的广告、传播、CI等，他的研究领域又逐渐转向品牌的塑造。而这又与当年企业界、舆论界品牌讨论热，大家都急于探索品牌成功之道的大环境契合在一起，使他成为了一名品牌研究的大师。而如今随着中国营销理论研究的不断深化，从传统的4P式产品营销到新营销理论的问世，卢泰宏也在此时恰倒好处地转向对消费者行为的研究，这使他再一次站在了时代的前沿。
卢泰宏的一个特点就是非常注重理论和实践的结合，一方面他非常注重中国营销理论与国际接轨，另一方面又特别注意与当代中国市场面临的实际问题结合起来，对中国市场经济转型时期的营销产生了巨大的影响。除了理论上的指导之外，卢泰宏还积极参与到许多实际具体的企业项目中去，体验中国营销第一线所面临的问题。他曾经为摩托罗拉、海尔、TCL、平安保险、中央电视台、广州日报等数十家企业做过专题咨询和培训工作。
迄今为止，卢泰宏做过的影响最大的事，是他亲自参与撰写的《营销中国》系列丛书的出版。该丛书现已成为在中国从事营销工作的人最重要的指南之一。这一丛书"以广阔的视角检视了中国国内大型企业及跨国集团的营销实践......提供了在中国成功进行营销提升业务的一把必要的钥匙"。
卢泰宏教授以自己卓越的工作，特别是《营销中国》丛书的出版，描画出中国营销的整个历程，对中国营销现状作出了全景式的阐述。他的这项工作在一定程度上还为中国营销与世界营销之间架起了一个桥梁，这一丛书已被翻译成日文在日本出版，并且在台湾和香港也已出版，产生了巨大影响，在中国还没有其他人能够取得这样的成就。卢泰宏一直致力于外国先进营销理论在中国的传播，1995年是他第一个将整合营销传播理论引进到中国，对中国的营销进步起到了不可忽视的作用。
链接人物：
郭国庆
人民大学工商管理学院教授、副院长、博士研究生导师、中国市场营销研究中心主任。
1962年出生的郭国庆曾作为亚太地区代表当选为国际学术组织ISMD的常务理事。
在中国营销界从来都有"南有卢泰宏、北有郭国庆"的说法，中国市场营销学的许多教材都由郭国庆编著。
黄升民
1955出生。1978年～1982年，就读于北京广播学院新闻系编采专业。1982年毕业分配到中央电视台专题部工作。1986年到日本自费留学，主攻传播学、广告学、媒介产业等。1990年年底回国，在北京广播学院任教，为教授。历任新闻系副主任、新闻传播学院副院长、广告学系主任、博士生导师。
代表著作有《中国广告活动实证分析、广告观──一个广告学者的视点》《现代广告战略》（主编）《中国广告表现透视》（主编）《国际化背景下的中国媒介产业化透视》（主编）等。黄升民代表了目前广告界学术权威的声音。

22、屈云波：勇于务实的理想主义者
如果你还有时间看书，还有时间去书店逛逛的话，几乎在每一家书店里，在营销类图书的书架上，你都能看到"派力营销"系列丛书，上面最眼熟的五个字就是"主编屈云波"。
时至今日，"派力营销"先后出版专业书籍近200本，总计发行共600万册，很多中国的营销经理人都曾经或者仍然把这套书当作自己的工作手册，奉为经典。由屈云波担任主编的《派力营销思想库》是大陆迄今为止面向市场营销人员最早的、规模最大的、最系统的一套专业营销丛书，它将世界最先进的营销理论和经验引进到中国，曾是中国最畅销的营销类书籍，为现代营销理论在中国的普及教育和让中国企业接受营销管理咨询服务做出了里程碑式的贡献。其姊妹品牌《派力管理思想库》引进了适合当今中国企业需求的成熟的西方管理名著。
屈云波曾经感叹："中国找不出几个真正懂营销的人！"从这个意义上来说，为了在中国有更多的人理解营销，他付出了实实在在的努力。2000年他应当时的科龙集团总裁王国端之邀出任营销副总裁，施展平生所学以救科龙倾颓的市场，尽管毁誉参半，但可以毫不夸张地说，他迈出的这一步，足以证明他是一个真正勇于实践的人。
今天，有更多的人在反思营销、反思屈云波。或许，屈云波最鼎盛的风光已成过去，但中国营销的年轮上，屈云波已经留下了属于自己的一环。　　
屈云波访谈：
《新营销》：谈一下被公众评选为"影响中国营销进程的25人"的感受?你认为自己对中国营销做出了哪些贡献?
答：我的感受比较平常。因为10年来单我主编的《派力营销思想库》系列就出版了近200本书，总计发行量大约在600万册，按人均购买6册计算，全国至少有100万个营销人读过"派力营销"的书。因此，中国营销人员对"派力营销"和我本人给予适度的认可，应该是比较自然的结果。
我认为我本人和"派力营销"对中国营销的最大贡献是："派力营销"是西方现代营销在中国最早、最大，也是最忠实的传播者和启蒙者，尤其是在对企业营销人员的普及教育方面。（注：《派力营销思想库》侧重于实战性选题，主要是面对企业营销人员的，派力的咨询和培训业务也主要是面向企业的。）
《新营销》：你对中国营销的环境作何评价？
答：从西方市场营销发展史来看，我认为中国的营销环境是符合中国市场和营销的发展阶段的，已经取得的进步和仍然存在的问题都是必然的。因此，我个人的看法总结成一句话：一切正常。
《新营销》：企业如何在并不完善和有待改进的营销环境里进行生存，进行更好的营销？
答：其实企业本身就是市场营销环境的一个重要组成部分。因此，每一个企业首先要端正自己的市场观念、做好自身的营销工作，使自己能够在市场观念和营销能力上不断进步，而后才是督促别的环境成员（如行业、政府、司法等）一同进步，和谐成长。
《新营销》：咨询行业本身的营销存在问题吗？未来前景如何？
我目前在营销咨询和培训业工作。我认为本行业营销目前所处的是"推销观念和能力"阶段。因此，未来要努力的方向，像中国很多处于相同发展阶段的其他行业一样，都是要走向"市场营销观念和能力"阶段。

23、叶茂中：先把自己当商品卖的广告猛人
"没有好创意就去死吧""男人就该对自己狠一点"。叶茂中的激情、强势以及铿锵有力的表白就和他那一年四季都不摘的帽子一样，在中国的本土营销界中引来无数争议。赞美者有之，叶茂中到福建晋江一带，当地的企业家争着和他交换名片；诋毁者有之，有人说叶茂中在给中国企业吃鸦片，第一剂很爽，后来就把企业送进了鬼门关。本刊也在今年年初推出重头文章《叶茂中还能火多久》，引起了强烈反响，由此也可反观叶茂中在中国营销界的江湖地位。那我们究竟该如何解读叶茂中这个人呢？
叶茂中的广告创意质量非常高，这在业界是有口皆碑的。此外，叶茂中也是炒软文的高手，一个案例往往被他妙笔生花写得精彩绝伦。就算你不买这个品牌的产品，也绝不会忘记这个做创意的叶茂中。
而叶茂中最受诟病的一点，就是他服务过的很多企业红火一时后，很快就销声匿迹了。叶茂中自己对这种批评不置可否。他认为，商场如战场，胜负是检验策划成功与否的唯一标准。不能为企业赚得真金白银，广告策划做得再动人也没有用，赢得市场销售额的超常规增长是叶茂中做一切策划和广告创意的出发点。而锐利和速度是实现这一目标的保证，用重量级人物制作的广告投向重量级的电视频道，一旦创意非常聚焦、直接，这些呼啸着飞驰过来的广告往往会在消费者心里砸下深深的印记。
"我追求的是企业销售颠覆性的增长。"叶茂中如是说。但是"颠覆"对于叶茂中来说也许是一种荣誉，而对企业尤其是那些还没有做好准备的中小企业来说，"颠覆"也许就意味着一场灾难。营销的背后是管理，当企业的销售呈现核裂变式增长，管理的诸多问题立刻就会暴露出来，企业的发展也就到了一个临界点。先天体质好的，就能登上更高一级发展平台，底子薄一点的，也许就会被做死。难怪即使一些至今发展良好的客户对叶茂中的评价也极为谨慎："企业的发展，不是单靠一个策划人能做出来的。"
叶茂中访谈：
《新营销》：你经常会为自己制造话题，这是不是做品牌的一种方式？
答： 如果自己都不会做自己的品牌，那么别指望能帮企业做品牌。
《新营销》：很多人批评你的策划能让企业的销量突然飙升，但却不能为企业带来长久的竞争力，你对这个问题是怎么看的？
答：我非常热爱我的客户，客户的竞争对手就是我的敌人。市场营销就像是一场战争，战争的最大特点就是以胜负来讲话。客户最需要的是销售的增长，我为客户服务就是要满足客户的这种需要。我给客户带来的是一种颠覆性的成长。
广告创意不能代表产品，如果产品不好，我的创意再好也帮不了它。
《新营销》：你在为企业做策划的时候，表现得非常强势，当你的意见与客户的意见不一致的时候，结果总是你说服客户？
答：客户最后能够接受我的建议是因为他们内心认可它。在为企业做策划之前，我们都会进行详细的市场调查。
链接人物：
谭希松
围绕标王的神话已经传扬了11年。太多沸沸扬扬的事件把原本稳居幕后的中央电视台广告部主任谭希松推到了台前，正是她的决策创造了中国有史以来最昂贵的广告时间，和国内企业家对赢得中央电视台"标王"称号的疯狂热情。
在指责"标王"打乱市场秩序的同时，很少有人留意，也是在谭希松任内，中央电视台广告部拿出了价值3亿元以上的广告时段，与广告公司联手推出扶贫广告，30多个贫困地区的农副产品因此能在电视屏幕上亮相。
1999年，谭希松去了香港，担任中华广告公司总经理，干的还是老本行：全面代理卫视电影台广告。

24、李颖生：营销大舞台的布景者
李颖生的最大贡献是参与创办了《销售与市场》杂志，为这本杂志的总编辑。而《销售与市场》曾一度被誉为是"中国营销人的孵化器""伴随中国营销人成长的黄埔军校"。
《销售与市场》的最大成功是看准了当时国内正由计划经济向市场经济转轨，而市场形势也因而由卖方市场向买方市场转变，竞争的加剧，迫使企业开始将营销提高到前所未有的高度，成为当时企业最核心的一个任务。而偏偏当时国内可以找到的营销知识、营销文献很有限，也因此《销售与市场》作为一个启蒙者、一个初级营销知识的传播者，对当时中国整体营销行为的进步是提供了相当帮助的。那时，一切知识是如此的贫乏，甚至一份企划书，一份调研报告都是大家争抢的宝贝，这类在今天看来完全是小儿科的东西，在市场的初级阶段却是大家都要学习的基本知识。而《销售与市场》除此之外，还能提供许多理论上、实务上的指导，一些他人工作的实际案例。这几乎使它立即便成为了许多营销人的"圣经"，而它的影响力也随之迅速扩大。《销售与市场》的这种传播与推广，无疑对中国营销人素质的整体提高和进步都起到了很大作用。
但李颖生希望《销售与市场》向高端转型的努力却没有成功，整个《销售与市场》品牌几乎已经被固定在低端的层面上。
李颖生的贡献则在于他把一本非常专业的营销刊物办成了一个大多数中国人心目中的营销必读刊物，甚至连一些非职业的营销人也把《销售与市场》奉为宝典。而且《销售与市场》这本普通的杂志却捧红了类似叶茂中、朱玉童这些对中国营销发展进程具有一定影响作用的策划人，从一定意义上讲甚至影响了一代本土新锐策划人的成长。

25、李光斗：事件营销第一人
诺贝尔奖经济学奖获得者赫特说，信息时代，有价值的不是信息，而是你的注意力。于是，制造热点事件，创造新奇概念，捕获消费者的注意力，已成为20世纪90年代以来中国企业发展所倚重的一道独门暗器。所谓的事件营销，是指企业利用最佳时机介入重大社会活动、历史事件、体育赛事等进行品牌传播。
毕业于复旦大学新闻学院、出身于企业的李光斗可谓深谙事件营销的真谛。自20世纪90年代始，李光斗全程参与了中国VCD和乳业的营销大战，其中《小霸王学习机•望子成龙篇》广告成为25年来最有成效的本土品牌传播运动；澳星发射现场广告开创了世界航天广告之先河；中央电视台"伊利杯我最喜爱的春节晚会节目评选活动"使伊利成功地由区域性品牌发展为全国乳业强势品牌；2003年李光斗全程参与的"蒙牛-中国航天员专用牛奶"事件营销更是全面提升了蒙牛的品牌价值，被评为当年中国最有影响力的广告运动之一。
尤其是在"神舟五号"事件营销中，蒙牛没有仅限于赞助，而是采取了"花一分钱做事、花九分钱宣传"的策略，制定了完备的媒介宣传计划，从全局上把握信息宣传的关键点。蒙牛提前两个月来策划这次活动，包括制作电视广告和平面广告。在"神舟五号"上天以前，蒙牛的全部广告已经制作完毕并各就各位，只等待一声令下，广告就蜂拥而上。
"广告人的作用就是使100万元的广告费看起来像1000万元。"这成了李光斗常挂在嘴边的一句名言。