金融危机下的ERP决策
还没有应用ERP的企业，日常工作中常出现的问题如库存高且不准、工作重复效率低、统计员统计的数据不可采信、需要某方面的数据来做决策的时
还没有应用ERP的企业，日常工作中常出现的问题如库存高且不准、工作重复效率低、统计员统计的数据不可采信、需要某方面的数据来做决策的时候相关人员要加班加点去弄。。。诸如此类的问题在这次的金融危机中一下子突现出来了。资源丰富的企业还可以在这种情况下调动大量资源来保持企业的正常运作和决策，但资源不丰富的企业，尤其是企业在金融危机的过程中元气大伤，必须裁员以便应对危机的企业，似乎被什么东西卡住了脖子，行动无法再这么自如了。基本上想要什么东西都有难度，因为很多东西都在单据上、本子上，在员工的脑海中。这个时候正是提升管理水平的时候了，必须用最短的时间、最有效的手段来建立起企业的运营体系，这个体系应该是不依赖人的、流程化的、数据共享的、分析决策信息化的体系。除了建立很多必要的制度外，现在是考虑上ERP的时机了。上ERP需要员工的时间，这点很重要，以往很多企业就因为生产比较旺所以借口说没时间上ERP，现在订单少了，员工闲下来了，上ERP的时机更加好了。这样有更多的时间来培训、规划和模拟，系统上上去会更加顺利。当然，这个时候也会有人提出问题，今年企业都没赚钱，明年都还不知道能不能生存，现在花钱去上ERP不是让企业雪上加霜吗？如果一个企业没有明确的远景和信心，不去规划未来而是在等待机会来临，如果机会不来临就一走了之或一破（产）了之，这类企业主即使未来机会来临了，他也可能没有办法抓住，“机会永远是留给有准备的人”，你不做不表示别人不做，别人做了他就能在危机过去，冬去春来之际第一个感觉到并获取到机会。
相信大部分的企业管理者和企业主都有炒股，本人也是股民，但跟大部分的股民一样我并不知道股市规律，心情随着股市的波动而跳跃，因为不懂分析，多数的时候都是凭感觉走，直到最近听一些专业人士的课程和使用专业人士提供的工具才知道，原来有些风险是可控的，至少可以分析大势，做到不是最后一个逃走。这就是软件和工具的威力，在没有这些东西（指标）的时候，我们只能凭感觉买入卖出，说白了就是“博傻”！回过头来看看我们企业，又有多少企业在运作上是明明白白、清清楚楚。如果没有一套企业的控制指挥系统（ERP），企业的运作就如没有或不懂看指标的股民，只能是盲目“博傻”。路过很多企业，基本上都可以看到厂房甚至办公室都装了闭路监控系统，出于安全考虑非常有必要，但很多企业借装闭路监控系统防盗的同时，也想用于对员工工作的监控，想想企业花费这么多钱用在这些不务正业的事情上面，感觉非常可惜！
前面讲到尚未使用ERP的企业，现在是时候要做了，不要再犹豫了！
而很多已经上了ERP的企业，无论上线时间多长，也去好好再来理一理，检讨一下之前规划的编码原则是否如规划时的预想一样？目前运作的流程是否顺畅？是否高效率？是否有可改善优化的空间？是否有遗漏或需要更加细化？是否有单据格式需要修订？是否有参数需要修订，控制更加细化？或者某些指标需要更改？。。。没有一成不变的管理，所以说唯一不变的就是“变”，持续改善！在提出这么多的问题以后，到底如何去检讨呢，也许有些东西很容易就看出或者去做，因为在平时工作中就已经感觉到不便或低效。但更多的是隐藏起来的，很难找出来。这里个人认为可以从两个方面来着手进行，一方面可以了解信息化方面的工具有哪些，比如，如果不了解工作流系统你就可能不知道如何去提高ERP的审批效率，不了解PDM就意识不到研发部门头痛的一大堆问题该如何处理，可能想到的还是“土法炼钢”的方法：在服务器开个空间给全部门人员共享，大家的资料集中存放在这个地方然后再指定一些规则来保证文件不被错误篡改或删除。诸如此类的信息化系统要主动了解，很多企业在不了解这些东西的时候，厂商找上门都不愿意了解。其实购买系统和了解系统是两码事，如果因为不了解而不买可能会错失机会，如果因为了解而不买那是因为决策问题。新的事物如果有人去推销，完全可以作为一个学习的机会，可能推销人员的新观念可以让企业受益良多，也让员工自身学习到一些观念、方法和手段。了解了信息系统的相关产品及功能，结合现状就可以提出改善建议了。
另一方面，要检讨ERP的应用状况，方向或者说标准是什么呢？可以从以下几个方面去检验：
一、时间效率方面：举例来说，可以去统计ERP的操作者制作单据的操作时间是否合理，根据统计结果基本上可以分析到同类作业的时间或效率的高低，根据平均水平来判断每个作业人员的操作时间是否合理。如果不合理或者还有提升空间那是因为对系统不熟练还是操作方法有问题，或者是上一个环节提供的资料不全？分析结果就是提升的依据！还可以判断大的流程的流转时间，比如一张采购入库单从暂收到办理完入库手续总共花了多少时间，其中的每个环节各花了多少时间（当然可以不仅仅分析ERP的运用效率，还可以分析实际的作业效率），其中单据在每个部门的流转过程中路上花费了多少时间，审核花费了多少时间（考虑审批者不在座位上的情况在内），把这些时间量化成金额（按不同作业人员的平均工资水平计算），可以计算出流程的成本，然后评估一下如果用信息化手段审批流程成本是多少，是否有节省成本的空间？虽然有些项目很难量化评估，但在量化的基础上再加入非量化的分析，是可以判断评估的结果，并不难选择。以上只是举了两个例子来说明，在这方面的例子可以很多，每个企业都可以列出自己的重点分析对象来实施。
二、资源节约方面：比如纸张方面的节约，别小看纸张这种低值的物品，ERP打印的单据一年要耗费的纸张是大量的，合理的规划和设计可能让企业节省大量的费用。可检查哪些单据是必须打印出来的，哪些单据是可以直接用电子方式传递和审核的？对每张单据而言，单据上的内容是否都有必要？能否精简一些把纸张的尺寸调整到更小的规格（比如之前用A4纸能否改用Letter大小的纸张）？
三、工作量方面：比如：可以检讨还有多少作业是手工记帐或者说在系统外作业？这些作业的效率如何？对公司的影响如何？这些手工作业的数据统计分析方便度如何？所花费的成本是多少？是否可以用信息化的方式解决？如果可以，用信息化手段需要的成本如何？可以节省多少的成本？另外，还需要检讨有多少部门没有用到信息化工具，这些部门使用信息化工具的可行性如何？
四、综合效果方面：这是更高层次的评估，评估起来也很简单，一方面，可以对每个部门主管常用报表找出来，并分辨出哪些报表是在系统内出的，哪些报表是系统外做的或者从系统导出数据经过加工的。这个数据出来就可以看出部门主管级对系统的应用程度和依赖程度，判断主管决策的依据。同时也看到系统不能出的分析报表有哪些，是否可以解决以便节省人力成本。另一方面，可以将ERP系统提供的报表和顾问建议主管人员常看的报表列出来（包含看报表的频率），与实际应用情况对比，以此来评估主管人员应用ERP的效果，并找出不足加以改进。以本人经验来看，可以说如果一个企业在应用了ERP以后，只是作业人员在系统中操作而管理人员不将ERP系统作为日常管理工具，这个企业的ERP应用水平是很低的，基本上可以说是还只是将以往的手工作业模式简单地转换成了电脑作业模式，虽然能有一些效益，但是非常有限的，而且这样的ERP系统运行起来很难持久，很可能某一天就被停下来了，因为管理者不重视，不应用，作业员的作业的规范性就得不到保证，长期积累的结果是，数据不准确，没人相信系统的数据。而系统的运营有需要成本来维持，所以很可能就将ERP停下来。
以上从四个方面来做了简单说明，ERP应用企业要检讨的东西可以很多，并不只是以上这些，希望以上部分内容能启发您的思维，将ERP应用得更加深入，将成本的节省做到极致！
本文作者:沈俊杰 来源:e-works
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