在企业高管中，CIO是最为尴尬的角色之一，在很多人眼中，他只不过是企业技术中心主任的另一个称呼而已。

    显然，CIO的这种角色定位与之前的IT文化相吻合，那时的IT更多只是一个工具而已，而现在IT已经变成核心竞争力组成部分、业务创新的原动力，CIO也应在企业战略和业务创新中发挥更多作用。

    这是CIO保证自己不被淘汰的唯一方法。

    不要只做技术人员

    必须承认，与十几年前相比，中国CIO已经有了很大进步。

    清华大学经济管理学院副教授朱岩给记者讲述了这样一个故事。2002年，当时的国家经贸委把521家大企业组织在一起做CIO培训，有个文件体现了国家对CIO的重视，可当文件下发到521家企业时，电话轮番打来询问：究竟谁是CIO？它们不知道该派谁来。

    现在这种关于CIO的“笑话”已经不存在，IBM调查结果甚至显示，有近一半CIO开始直接向CEO汇报，CIO跟业务部门的沟通、联系、合作已经越来越多，在企业中CIO已经越来越重要。

    不过，目前仍有三分之一CIO还没有被委任进公司的最高管理委员会中。与国外相比，中国CIO也有很多差距。“国外CIO基本上是在副总的级别上，而国内CIO是比较低的。”某报执行总编对记者如此表示。相关调查显示，中国CIO的价值在企业的业务部门，尤其是企业管理层中，并没有得到认可，IT基础设施的大量投入更容易让人觉得这是一个巨大的成本中心。

    “CIO天天都很忙。”IBM大中华区副总裁、全球信息科技服务部总经理张烈生这样对记者说，此前他曾几次主动约一家银行CIO，但都没有成功，那家银行的各种技术问题让CIO天天都在四处“灭火”，IT系统运维等例行式工作占据着他们最多的时间。在2002年清华的CIO培训中，国家给了1000个特批硕士名额，第一次只招来50多人，第三次就已经招不到人了，因为他们往往都在运维第一线，他们的离开往往会让企业的IT系统正常运营面临挑战。

    在这种情况下，CIO只能被称为首席基础设施官，专门负责企业基础设施建设，他们很少关心企业的战略以及业务。CEO给予CIO的也是前一种压力，要保证7×24小时地支持运维，至于能否提供新思路、新服务、新产品，CEO并不关心。因此大部分CIO仍被看成是技术的管理者或者是部门的职业经理人。

    甚至也有CIO没觉得这种角色有什么问题，中国80%多CIO都是专业技术背景出身的，大部分都是从基层技术人员一步步做起来的，他们对技术运维更加得心应手。

    要做“BOSS”

    不过，已经有新锐CIO对目前的角色定位提出挑战。在IBM进行的一项调查中，有将近三分之二CIO认为他们应该参与制定策略，有将近50%CIO已直接参与到企业战略制定过程中。

“越来越多的CIO觉得自己应该能够从一个职能部门经理，发展成为企业宏观业务的领导者。”张烈生对记者说。在IBM调查中，业务转型特别是CIO参与的业务转型，已经是他们晚上睡不好的最重要原因，而在此前，他们更加担心晚上突然打来电话说：醒醒，技术系统出问题了。

    新锐CIO对更多参与企业战略层面的渴望并非没有道理。

    与过去相比，商业生态的变化非常大，部门之间的利益关系越来越紧密，以前各个部门还可以各自为政，现在越来越不能这样了，各个企业必须协同合作才能使得企业生产出有竞争力的产品或服务，CIO显然能在技术和业务战略融合上发挥更大作用。同时，当IT智慧成为企业核心竞争力的关键组成部分时，CIO没有理由不发挥更大的作用，其中当然不止提高企业IT智慧。

    “我们也很清楚地发现，CIO是唯一一个从生产到销售、人事、财务都会涉猎到的高管，”最近IBM一份名为《新锐CIO：策动商业变革的最佳伙伴》提出这样的观点，“CIO完全有能力完成自己的转变，胜任将来的角色。”

    一个合格的CIO应该完成怎样的转变呢？朱岩认为能用一个词汇概括：BOSS。

    BOSS第一个是“B”是Business View，CIO要有商业视角和商业洞察力，要清晰掌握技术对企业未来业务转型的影响，这是中国CIO最缺乏的，他们都是技术能手、能人，但缺乏准确的商业观察和判断能力；“O”是Organizer，是要做组织者，要善于团结一批人来实现商业目标；第一个“S”是Support，是CIO的定位，这是一个企业的支撑部门，而不是支持部门；第二个“S”是Social Star，CIO要做社交明星，社交对象包括下属和其他重要的战略部门和企业外的世界，通常技术人员给人的感觉是拙于社交。

    如何实现转变

    目前，摆在试图改变定位的CIO面前的有两大障碍。第一当然对CIO角色的各种“误解”；第二是CIO在业务能力、业务理解跟了解上还没有完全达到要求的水平。

    要解决这些问题，CEO和CIO共同协作非常必要，IBM为CEO提供四大建议，从考核、战略、组织、才能四方面提升CIO在企业中的地位，帮助CIO扩大对核心业务的影响力。

    在考核上，要对CIO在企业增长、创新和员工方面的贡献进行奖励，而系统可靠性和成本管理仅应作为考核标准的一半。但根据朱岩的观察，国内能做到这一点的企业少之又少，可如果CIO们在被考核时要求做更多创新工作，他们自然会想办法从日常运维中摆脱出来。

    在战略上，使CIO能够尽早参与企业战略的制定，技术通常能够为企业指明发展的方向，CEO应邀请CIO参与关键的战略决策；在组织上，要将CIO纳入企业管理层，帮助CIO进行流程改造，并委派他们在企业内做好IT普及工作，加强与业务部门的合作关系，克服变革阻力，推动“IT智慧”，通过协作确定整合业务与技术的有效方法，并将CIO提升为和业务领导比肩的变革伙伴；同时，要鼓励CIO积极参与重点项目与核心业务。

    但对中国CIO来说，定位的改变并不意味着要完全颠覆目前的工作，完全参与到企业战略层面工作中去，由于中国企业在IT使用上起步比国外晚，既需要很快地把基础IT弄好，同时也要帮助企业变革。

    快速适应两种角色对所有CIO都是一个挑战。