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人力资源数字化转型中的流程管理的关键要素
郑科  iHRClub  综合  编辑:Darcy   图片来源:网络
在人力资源数字化转型中,流程管理工作只有通过人员、流程、技术这三个核心要素的综合考虑、整合设计、协同发展,才能达到“灵动的流程”的效果。

立项和选择供应商的反复斟酌与纠结;项目启动会时的豪言壮语与心驰神往;项目过程中的切磋琢磨与披星戴月;项目汇报上的心潮澎湃与踌躇满志;相信我们或多或少都在不同的角色有类似的经历。几年后,当我们评估项目的成效时,我们的情绪可能更为复杂,可能是自豪、喜忧参半,也有可能是“只是当时已惘然”……。人力资源数字化转型中的流程管理同样如此,我们借鉴了企业架构的思考模式,尝试着对我们观察到的人力资源流程管理的应用状况做了如下的分类和总结:

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在人力资源数字化转型中,流程管理工作只有通过人员、流程、技术这三个核心要素的综合考虑、整合设计、协同发展,才能达到“灵动的流程”的效果。正如武侠小说中,“三花聚顶”修炼内功有成的标志、也是通向超越常人境界的必经之路。理想是丰满的,但现实会时不时地骨感一下,不同企业、乃至同一企业的不同下属单位都可能呈现出这样那样的不尽如人意的地方,除了流程本身可能存在需改进的地方外,人员和技术往往是流程设计/管理中未被投入足够的重视和思考的领域。

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流程设计/管理中对人员要素需深入挖掘的领域:

  • 项目团队构成是否能充分代表企业各层级的业务、管理特色;是否具备或能快速获取各单位人力资源流程中沉淀的知识;是否能洞察各单位(尤其是关键领导)对人力资源流程的痛点和期望,是否具备足够的影响力和勇气去获得支持并推动流程带来的改变/变革;咨询团队是否有专业的咨询方法、领先实践研究、趋势洞察、影响力、变革推动能力、共创能力……;以及整体团队是否能形成优秀的化学反应;

  • 流程的客户和用户是否进行了充分的分析分类、识别其需求并在流程设计中努力满足其需求或寻找替代方案、在未来的运维中有便捷的支持渠道并聆听其反馈;

  • 各级人力资源和技术团队是否有足够的参与、感受到足够的尊重、得到足够的培训赋能以具备需要的知识并形成思维和行为模式

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流程设计/管理中对技术要素需深入挖掘的领域

  • 技术的潜能是否被充分考虑,尤其是智能技术,只有对相关技术有充分的重视,才能确保当下设计出的未来流程不是过时的流程。例如:RPA、Chatbot、生成式AI等能重构人力资源管理和服务场景的技术应用是否在流程设计/管理中能得到考虑和规划;相关智能技术是人力资源流程改进和创新的巨大驱动力之一,例如:BCG预测生成式AI具备在短期将人力资源的生产力提升30%的潜力。请见下图:

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  • 技术的基础是否被客观评估,只有对人力资源技术基础有全面准确的认知,才能保证流程设计/管理的充分技术承接。哪怕项目范围中不包含技术,也需对当前人力资源相关系统的应用情况和未来规划做适度的了解,例如:功能覆盖面、组织内的匹配需求的程度和应用深度、自助服务覆盖面、流程支持的能力、数据质量、数据分析、智能技术应用等;以及未来人力资源技术领域相关改进或实施的规划。


对于咨询公司和理论界而言,运营模式是一个基础思考框架。鉴于没有找到放之四海皆认同的说法,便采用的更“数字化”的方式——用生成式AI寻找答案,腾讯的混元助手尚在排队中,因此只摘录文心一言对运营模型的解释:“运营模型是指企业或组织在运营过程中,为了实现业务目标而采用的一套标准化的工作流程和操作方法。不同的运营模型适用于不同的业务场景和目标”。

在人力资源领域,三支柱模式(COE/HRBP/SSC)是最为经典的人力资源运营模型,德勤的高影响力人力资源运营模型曾是我最喜欢的模型,安永在2020发布过颇为有意思和有数字化概念的“The People Value Chain model”(尚未找到中文版);数据分析有数据分析的运营模型、RPA有RPA的运营模型……,几乎到了不提运营模型就没有形成闭环的咨询方法的程度,而且各家咨询公司甚至同一家咨询公司在不同领域都会有各自的特色。为了便于后文的讨论,大概绘制了包含了运营模型的常见的主要元素框架:

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人力资源流程管理本身是一项关键也是长效的工作,虽然为人力资源流程管理单独建立流程运营模型显得过重,但从运营模型的角度深入探讨人力资源流程管理可能有助于拓展视角,对运营模型的各项内容进行综合考虑,既可提升人力资源流程的可落地性,也有助与建立流程的长效机制使人力资源流程与时俱进。前文中已提及人员、技术,接下来对组织和管控、文化、评估稍作展开:

    • 人力资源流程管理的组织和管控,项目中推动人力资源管理流程的组织/团队有哪些;未来是否需建立正式的人力资源流程管理的组织/团队,相关组织/团队的权责是什么、有哪些能力要求,和相关团队的协作模式是什么,每个流程的最终负责人/团队是谁,流程变更需求的评估机制如何,流程变更由谁来审批……。大量的书籍和文章介绍了华为的流程治理机制是非常好的参考。若企业还未建立整体的流程治理机制,需要在人力资源流程设计过程中对通用的流程治理机制做必要的裁剪、乃至精心适当地弱化相关的概念,否则会增加额外的管理负担甚至在管控较弱的企业中触发不必要的反弹。

    • 人力资源流程管理的文化,华为过去提及的“先僵化,后优化,再固化”既是流程管理的策略,也是流程文化的体现。不过细想一下,在一个多元化的集团里要做到“先僵化”也是一项充满挑战的工作,例如:向不同的业务、不同层级的组织解释为什么;为大家设定合适的期望值(期望太低,难以证明变革的必要性;期望太高,会带来没有必要的失望);在无法满足所有企业的需求、甚至牺牲部分企业的需求时,对未来流程达成共识……。变革管理往往是在项目资源有限时被缩减资源的领域,但变革管理也是形成流程文化(至少是流程认知/认可)的基础工作,有一本设计思维相关的经典著作《IDEO,设计改变一切》的“设计改变一切”(英文“Change by design”)是我非常喜欢的一句话。在人力资源转型或流程项目中,需有机融合设计和变革,事实上这目前大部分的人力资源转型方法中都能看到明显的设计思维的影响。

    • 人力资源流程管理的评估,如果不能衡量,就无法管理。人力资源流程管理同样如此。人力资源流程管理的整体分析指标/KPI有哪些、每一个人力资源流程的分析指标/KPI有哪些;在许多流程设计的方法或模版中会包含分析指标/KPI,这些分析指标/KPI需要在相关组织和人员中达成共识,并在实际执行中有效监控和管理。


到此稍作总结:人力资源流程管理项目中,需以流程为核心,综合人力资源技术的现实和智能技术创新实践,综合艺术和技术精心设计并建立人力资源流程管理的组织/团队、流程治理机制及评估机制,为各类人员赋能,并提升大家对流程的认知和认可。


本文作者:郑科 来源:iHRClub
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