一、CIO（首席信息官）

1、理解公司战略

CIO是公司战略信息化支撑的第一人责任人，只有充分理解公司战略，才能统筹公司内外资源去落地支撑战略的信息化需求。

理解公司战略，是信息化的“梯子”搭在什么墙上的问题，要是梯子搭错墙，下面兄弟在怎么拼命，都白费功夫。

直接对接老板，参与企业决策，利用信息化建设助力企业的发展。

2、IT规划

适合自己的才是最好的，在理解公司战略的基础上通过IT规划，建设与公司当前业务规模、未来一段时间业务发展规划相匹配的信息化系统。这里面涉及到建设什么样的系统，用什么样的技术架构，自建还是找外部供应商，如何与现有信息化资源整合等系列问题，这些问题都需要CIO综合考虑。

3、横向部门leader对接

信息部门归根结底是为管理、为业务服务的，系统是否有价值，很大程度上是业务部门说了算。花了大价钱把系统建好，最后发现业务部门不认可，那就是人为系统打工，而不是系统为人服务。这里面业务部门的认可是两个部门负责人建立良好的互动关系的桥梁。

4、供应商资源整合

IT通常被认为是个只花钱不赚钱的部门，因为信息化建设需要大量的资金投入。公司为了控制信息化成本，信息化资源肯定不会高配，因为成本等在内的众多因素，公司肯定需要请外部供应商资源进来建设信息化系统，IT部门假如有几个靠谱、给力的供应商，系统建设速度与质量肯定上的去。话说钱虽然重要，但CIO对各供应商能力方向与水平把握程度、与供应商的连接关系也同样至关重要。

5、部门员工管理

正常的部门管理工作，在此不过多阐述。想说的一点是，信息部内部管理风格与水平除了依赖于部门负责人外，其实受公司整体管理机制、企业文化影响更大。

二、IT 经理

1、IT项目管理

IT经理通常是信息化项目经理，对于有供应商参与进来的项目，那就是“甲方项目经理”，项目成败的负责人、项目整体成败的考核对象。需要其具备一定的项目管理知识，项目前期需要评估项目成本、价值点、采购选型等。过程中需要协调业务部门、部门内部同事、供应商等各方面资源，把项目按合理的节奏推进，并把控项目交付质量。

2、解决方案构建/审核

负责项目过程中的解决方案、产品设计方案输出，有些需要IT经理自己干，有些是供应商资源来做但也需要IT经理把关并确认，假如项目经理解决方案、产品设计方面能力不足，项目很容易出现返工或进度拖延的情况。好的IT经理，能最终确保按时交付的系统满足业务各层级的需求。

3、公司信息化系统运营

系统建设完成后，如何最大化系统价值，是IT经理必须考虑的事情。首先，需要IT经理联合业务骨干、系统关键用户，把系统推广出去，让系统能够帮助到更多用户。其次，根据业务应用系统的反馈，持续组织资源对系统功能进行优化完善。最后，最重要的是，分析所沉淀的业务数据，为业务与管理提供数据服务。

三、专业岗位人员

在IT部门，从工作分工的专业类别来说，通常会分为以下几类专业：

• 开发人员：系统开发、系统优化、数据分析等工作；这部分工作可以交给供应商来做，不过稍微大点的公司，为确保需求响应速度，都会有自己的开发人员，只是人员多少的问题。

• 安全专员：建立和完善企业信息安全管理办法，制定各系统整体安全策略、应急机制，组织开展安全保障、应急演练、安全事件处置等相关工作；落实各系统风险评估、安全检查、安全防范等相关工作，包括安全扫描、渗透测试、网络安全防护、Web安全防护、数据安全防护等；负责安全审计策略的研究、制定和执行效果跟踪，完善审计工作标准和工作流程。

• 系统管理人员：负责权限配置、流程配置、系统异常登记与处理跟进、常见问题咨询等工作；通常会分为办公系统类（OA、邮箱、IM等通用办公系统）、业务应用类（ERP、财务、BI、PLM、MES、PDM、APS、CRM等专业类）。

• 基础架构管理人员：负责服务器、网络、存储资源、网络安全、超融合、企业云、桌面云等管理，包括相关资源采购需求评估、资源分配、数据容灾备份等工作。

• 桌面运维人员：负责公司员工日常办公软件安装、打印机、视频会议、MAXHUB 、桌面云问题处理等各类工作。

以上各类工作，会从专业程度、内部需求工作饱和度、成本、信息安全等各方面因素，综合考虑是公司内部招聘员工，还是寻找相关外部供应商提供服务，包括外包服务。

虽然是说普通/基层专业人员，但考虑到各公司规模、人员编制数量、成本等因素，部分公司是和IT经理岗位职责一并考虑的，会把不同类型的工作根据员工的能力进行综合分配。