创新是—个国家发展的不竭动力，而研发则是一个企业生存和发展的重要途径。我国的企业也在走出国门走向世界的过程中越来越认识到拥有自主创新能力的重要性，企业的研发也日渐被重视起来。但是我国的企业研发能力积弱已久，与国际平均水平相比有很大差距。大部分的企业也意识到了研发的重要性，但是研发的艰难性和需要的高投入以及高风险让很多企业陷入了研发困局。正确认识我国企业的研发现状，分析存在的问题以及形成问题的原因，将为企业打开一扇走出研发困局的大门。

一、企业研发管理现状

改革开故以来，在全球化浪潮的推动下，产品研发已经成为企业竞争的主要战场，但是我国的企业研发管理水平落后，较发达国家有着明显的差距。除了文化方面的根源，我国企业的研发现状调查中普遍存在以下几大问题：

（一）产品创新模式落后

我国的企业在产品创新模式上，没有清晰明确的概念。有的企业贪多求全，企业规模不大，但是同时涉足多个产业领域，导致企业有限的资源被分散，很难形成核心能力和核心产品，每一块都很难做强做大；有的企业“头脑发热”，较明显的是处于快速发展时期的企业急于扩张，往往会寻求看起来更有前景的产品领域，但是由于缺乏充分的市场调研，对新领域不够了解，往往是在遭受巨大的损失之后才发觉企业无法掌控形势；有的企业缺乏核心技术，长期都是依靠和借助国外的技术，依靠低价竞争，如彩电行业和手机行业；有的企业则是技术迷恋，热衷技术固然是件好事，但是对技术有崇拜心理而忽视其他方面会导致产品和技术的创新迷失方向，因为和市场需求错位而失误。

（二）研发流程不规范

我国的企业在研发管理中很容易忽视对研发流程的规范，甚至没有研发流程管理的意识。有的企业尽管也有流程，但是很多公司都是为了提高企业知名度和企业形象而制作ISO9000成者CMMI体系文件以应付认证，空有一副华丽的架子却没有任何流程管理的内涵；有的企业领导对研发流程的建设不重视，认为是研发部门内部的事情，但是研发不是一个孤立的企业行为，往往需要各部门的协调配合，企业内没有一套完善的研发流程提供保障，很容易给研发工作带来困难；有的企业对流程的培训和审计不足，认为流程发布后就万事大吉，不注重流程的执行，不对执行人员进行培训，也没有流程的审计，对于流程执行的监督和管理几乎是空白；有的企业没有对流程的持续改进和优化，一套流程发布后，想要一劳永逸，对于企业所处的新环境、面临的新问题没有及时的认识和解决，自然也无法对流程有及时必要的补充和调整。

（三）缺乏职业化人才

要创造出色的产品，先创造出色的人。但是，我国的企业普遍缺乏职业化的研发人才队伍。我国的企业研发人员远远还没有达到职业化的标准，大都是重技术轻管理，缺乏市场意识和商品化意识，不重视质量和不在意成本的问题很突出。在遵循规范和方法工具应用方面较发达国家还有很大差距。研发人员容易在工作过程中形成经验主义的思维和习惯，忽视内外环境的变化，拒绝采用新方法及工具的现象在很多企业非常常见；缺乏组织纪律性，不喜欢遵循规范和程序；我国企业研发人员的另一大职业弊病，研发过程总是按照自己的方式来工作，导致产品研发工作的随意、无序甚至混乱，导致产品创新的质量和效率的下降。

（四）缺乏核心技术

国家知识产权局2006年估计，我国国内拥有自主知识产权核心技术的企业仅为万分之三，99%的企业没有申请专利，我国企业核心技术的缺乏程度由此可见。我国绝大多数企业根本没有核心技术，少数具有核心技术的企业，在核心技术的深度、广度、价值和前瞻性方面与跨国企业相比都存在很大差距。在核心技术的深度方面，我国企业的基础性核心技术方面基本还是空白，掌握的是一些应用性的核心技术，并且很多核心技术不够成熟，技术先进性不足。企业的核心技术应用价值还不高，技术专利的保护和管理机制比较薄弱，不像外国的企业能够通过品牌体现出放大效应。企业的核心技术多是在跟随的基础上进行功能、性能方面的改进，原创性较差，对前瞻性技术尤其是破坏性技术研究很匮乏。

二、企业研发管理的问题成因分析

（一）企业管理者忽视或者回避研发管理

企业的管理者在观念上将研发和企业的其他活动孤立开来，对于研发管理没有足够的重视。首先是由于长期以来，我国企业的管理者习惯于重视企业的财务状况以及能够直接带来经济成果的营销活动；其次是由于研发活动本身的高风险性使得企业管理者不敢给予研发活动太多的资金、人力和物力支持，对于研发管理自然也难有太高的热情；再次是由于企业管理者习惯于预见性和确定性的控制，使企业的所有活动都在严格的掌控之中，但是研发管理本身所具有的特点是可以精确控制成本却无法预测和控制产出，也使得管理者会对研发工作有诸多误会和不解；最后，企业管理者对于研发项目的最大影响力产生于一个研发项目的研究和设计阶段，但是很多企业管理者是在生产和营销阶段才开始关心，此时想要驾驭某些已经“先天不足”的研发项目已经为时已晚。

（二）缺乏有效的产品战略和规划

企业一般会有一个远大的产品发展抱负，但多数是过于空洞或流于形式，缺少可执行的步骤，无法对公司的业务和产品发展形成明确的牵引。由于没有对支撑产品战略愿景实现的基本架构和核心技术进行精心策划和选择，导致选择了错误的平台、产品平台过多和产品线发展缺乏平台的支撑，直接影响产品的整体成功。很多企业是机会主义者，过于关注单个产品的开发，缺乏平台化、系列化地规划产品，没有明确的路线图，不知道某个产品在公司未来规划中所处的位置。不能按恰当的顺序开发并投放新产品，有些产品的上市时间一推再推，错失良机。

（三）项目管理薄弱

尽管项目管理对于企业并不陌生，各种项目管理的方法和工具在国内企业已经不鲜见，但是由于没有相配套的组织机制、业务流程和考评激励机制，项目管理的有效性比较差。这其中的产品质量管理尤其薄弱，产品需求的定义不准确不清晰不完整，在保证质量的过程控制上，流程本身就不规范不科学，执行性差。在质量控制活动上，缺乏完整的明确的测试计划和技术评审计划，测试方法和手段落后，过程审计更是无从谈起。

三、研发管理变革的策略

越来越多的企业认识到如果不搞研发去提升产品创新能力无异于等死，但是研发又是一条充满艰辛和风险的道路。研发活动不但需要投入大量的资源、打造强大的职业化的研发队伍，更关键的是要建立一个高效的研发管理体系。在总体规划上，需要以一流企业为标杆，制定研发管理水平不断提高的长期计划。具体有以下几个步骤：

一是局部优化，根据行业特点和企业自身拥有的资源、文化和组织，分清轻重缓急，把握重点，从某个或某些功能领域入手；

二是部门级研发组织及流程变革，主要在研发部门内部进行，并考虑相关部门的接口，关注各技术专业领域的活动，建立跨越各专业领域的产品研发流程和产品研发团队、引入并行工程的方法；

三是企业级平台变革，各部门通过团队化、流程化运作实现高效协同作战，提高产品研发效率，构建优秀的产品平台，形成系列化产品研发模式，共享技术要素、模块和子系统；

四是跨企业创新变革，企业通过积累形成自身的强势地位和独特能力，在自主研发和外购技术方面做出权衡，形成技术战略联盟，面对和解决全球化研发的挑战。