2. 上天入地：信息化规划要既要结合信息技术的最新发展，又要充分结合企业的实际，注重可操作性。随着互联网的普及，云计算、虚拟化、物联网、在线社区、移动应用、广域网加速、远程接入等新兴技术已经逐渐在制造企业应用，同时，要考虑多学科仿真与优化、试验管理、数字化制造、可视化技术、战略采购管理、VMI等先进的研发、管理信息化技术在企业中的应用。因此，信息化规划要有一定的前瞻性，在信息化规划的过程中，应当认真探讨这些新兴技术在企业中应用的可能性及可行性，把握合理的应用时机，应充分考虑IT架构的先进性、开放性和可扩展性；另一方面，信息化规划要充分结合企业的信息化应用水平，信息化团队的人才状况和能力，企业的经营状况和投资能力来进行规划。信息化规划的目标不能脱离实际，不能务虚，要现实可行。

3. 严谨推理：信息化规划的过程是一个严谨的推理过程，不能拿个模子来套，照葫芦画瓢。信息化规划团队应当在客观评估企业信息化现状的基础上，结合企业的发展战略，企业的管理现状、存在问题和改进思路，企业领导和业务部门提出的需求，业务流程优化的需求，企业上级部门的要求，企业对客户、供应商及合作伙伴进行管控的需求等方面，考虑各方面需求的轻重缓急，进行归纳、综合与推理，得出合理的规划结论。对现有信息系统的处置方式，应当进行深入的分析，提出明确意见。

4. 整体覆盖：信息化规划要强调整体，必须从企业发展的全局，充分结合行业的特点，企业的组织架构、管控模式和端到端的业务流程来进行整体规划。信息化整体规划必须覆盖企业的所有核心业务，不能出现核心业务没有信息系统覆盖的问题。例如，一些企业已经开展了金融服务、租赁服务、维修维护服务，上市公司要考虑企业内控，出口企业要考虑国外的法律法规的要求，很多企业要开展各种类型的电子商务，那么，信息系统应结合企业的业务需求，规划相应的信息系统。对于集团企业而言，管控模式的不同（业务管控型、战略管控型和财务管控型）会直接影响信息化系统的架构和部署方式。

5. 业务视角：信息化规划的核心读者是企业的各级业务领导，因此，信息化规划应当从支撑企业的业务和战略出发，根据企业的业务需求来进行推导和表述；而不能从IT技术，尤其是软件的角度，从深奥的IT术语来表述规划。信息化规划要深入浅出，通俗易懂，不要搞得太玄乎。对信息化规划中涉及到的IT术语，应有章节集中进行介绍，不要让那些英文的三字经把企业的领导看糊涂了。

6. 合理构架：在信息化规划的过程中，讨论和绘制合理的信息化整体框图，确定企业的信息化整体架构至关重要。对于集团企业，应当考虑集团级和下属核心企业的信息化构架，以及相互之间的集成关系。信息化架构应当清晰地表述信息系统之间的集成关系。例如，一些研究院所的信息化系统当中，多项目管理是信息化系统的核心与枢纽。在制造企业之中，建立统一的主数据管理系统是一个趋势，业务流程引擎、统一的企业门户，这些内容应当在信息化框图中体现出来。信息集成的方式也应当表述清楚，趋势是建立信息集成平台。

7. 自顶向下：信息化规划报告逻辑要清晰，要从宏观到微观，从战略到战术，从管理到信息化，从整体架构到应用系统，再到实施方案、保障体系。规划的结构、实施的计划与信息化现状与需求不能脱节。信息化规划不能“东一榔头，西一棒槌”，一定要保证信息化规划内容逻辑清晰，可读性强。对于最终的规划结论，可以编一本言简意赅的口袋书，让企业的各级领导阅读。

8. 注重落地：信息化规划的目的是要指导信息化的实际行动，因此，信息化规划要落实到年度计划、信息化项目和责任人。涉及业务应用的信息化项目，责任人应当是业务部门的负责人或副总，信息化项目的实施应与责任人绩效考核相结合。为了保障信息化规划得到切实实施，企业应当建立由企业高层、信息化专家和咨询服务机构领导共同组成的信息化管理委员会。企业的信息化预算，应当纳入企业的整体预算之中，在得到信息化管理委员会批准之后，有序实施。信息化管理委员会应建立半年一次的会议机制，在每次会议上，对信息化项目的实际实施情况进行评审，对未来半年的信息化实施计划进行适当调整。

9. 明确绩效：对于信息化项目涉及到的绩效指标（例如BOM的准确率、及时交货率、质量损失率、变型设计的周期等），应在项目实施前进行测度，并明确信息化项目实施之后，可以在多大程度上改善这些绩效指标。只有建立了明确的目标和绩效指标，才能判定信息化项目是否成功。项目成功的三要素是：项目周期、实施效果和项目成本。

10. 动态更新：由于企业的内外部环境变化很快，因此，信息化规划周期不宜过长，建议是三年。三年一规划，一年一滚动。每年，企业应当聘请咨询服务机构进行一次评估，对企业的信息化状况进行“体检”，并与前一年的情况进行对比，在此基础上对信息化规划进行修订。这样，才能使信息化规划真正成为制造企业信息化实践的行动指南。