经济的增长和信息技术的发展促使全球范围的市场正在形成，企业为了获取全球范围内的业务伙伴的知识、原料以及市场资源方面的能力以取得竞争力优势，开始从战略高度考虑企业之间的合作问题。于是，企业以某种契约方式结成联盟，产生了供应链战略合作伙伴关系。在供应链管理中，这是一种先进的企业关系，在企业资源共享、风险共担、运作协调、功能集成、成本降低等方面起着积极的作用。供应链战略合作伙伴关系的建立与稳定问题是供应链战略的重要组成部分，也是供应链管理研究的核心问题。但是，稳定的供应链战略合作伙伴关系的建立以及管理运作等方面仍存在许多问题。
1 供应链与企业关系管理
供应链就是在产品或服务的生产和流通过程中所涉及到的所有实体，以及他们的活动及相互关系组成的链条或网络系统。所以，供应链管理已经远远超出了传统的企业管理，它不仅仅着眼于企业内部，也充分重视企业的外部，注重运作的协调和外部资源的利用。现代企业已经充分地注意到这一点，并且正在逐步地引进先进的供应链管理理念，以打造自身的核心竞争力，最大限度做到使顾客满意。因此，企业管理正在进行着一场深刻的变革，供应链管理是其发展的方向。然而，供应链的绩效也不仅仅取决于各企业内部，更重要的是取决于企业外部、取决于企业之间的相互关系。所以说，供应链管理的核心问题应是企业的关系管理。
张成海和陈志祥与马士华认为：企业关系经历了三个历史阶段，即传统的企业关系阶段(1960—1970)、物流关系阶段(1970～1980)和合作伙伴关系阶段(1990至今)。所以，从这个意义上说，合作伙伴关系是企业关系的高级阶段或形式。在企业管理从单纯注重内部运作到内外并重，加强横向合作与交流的发展进程中，企业关系管理已经变得十分重要。企业与供应链上其它成员，更广延至与其最终客户之间，是采取合作或者对抗、双赢或者两败俱伤的策略，将成为企业关注的焦点。
按照企业之间有无直接的资本联系和交易活动的方式，企业关系可以分为四种类型：第一种是松散的企业集团模式，企业间具有紧密的资本联系，但决策行为相对独立；第二种是随机交易模式，企业之间既没有资本联系，又没有采取任何的协同交易方式。企业间的交易完全根据市场原则进行，企业之间纯粹是市场交易关系，其交易行为是随机的、不稳定的；第三种是企业同盟模式，企业间不存在资本关联，但通过正式的或非正式的协议实现交易关系的相互协调；第四种是企业一体化模式。企业之间既保持较高的资本联系，又在交易活动中进行很高的协同。供应链上的成员企业之间的关系属于第三种类型，也就是所谓的供应链战略合作伙伴关系。建立稳定的战略合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。
2 供应链战略合作伙伴关系的特点
供应链上的成员企业之间不存在资本联系，他们通过正式的或非正式的协议保障其交易活动的顺利实施。作为企业关系的高级形式之一，供应链战略合作伙伴关系应具有以下一些特点：
1．企业之间以协议或者契约方式联系起来，借以保障交易活动的顺利进行。这些协议或契约可以是正式的，也可以是非正式的。正式的协议一般基于一定的政策及法律法规框架而订立，通常具有强制约束力；非正式的协议一般基于诚实、信用或惯例等而订立，通常以口头承诺或备忘录的形式存在，这类协议在大多数情况下执行力相对较弱，并不具有强制约束力，但在保持供应链关系、保障交易活动正常秩序方面有着积极的意义。
2．供应链战略的合作伙伴关系是一种竞争性的合作关系。首先，企业基于相互信任、互惠互利、信息共享、风险共担、协同工作等一些基本原则结成战略意义上的伙伴或同盟关系。为了使顾客满意和供应链整体绩效最佳，合作是他们结成同盟的基本前提。各成员企业在合作的基础上按照一定的分配机制共享供应链成果。其次，供应链成员企业是相互独立的经济实体，具有各自的主营业务和核心竞争力，他们有自己的财务核算体系，有符合自身特点的发展战略和企业文化体系。所以，供应链企业常常要按照自身的理性需要，追求其效益的最大化。利益驱动和利已主义思想将会使得一些短视的企业不愿意合作或者背离供应链的战略合作伙伴关系。第三，各成员企业总是希望在资源及信息等方面占有控制权，并企图建立有利于自身的分配机制。资源及决策权配置问题是供应链上各成员企业之间竞争的焦点问题，这将成为他们进一步合作的障碍，甚至最终导致供应链战略合作伙伴关系的解体。因此，供应链战略合作伙伴之间的合作是竞争性的、有条件的和非永恒的。个体理性和竞争性因素使得供应链的合作博弈存在着诸多不确定性，因而供应链管理表现出相当的复杂性。
3．供应链战略合作伙伴关系具有相对稳定性。一方面，供应链战略合作伙伴依据正式的或非正式的契约关系达成共识并凝聚在一起，互惠互利、风险共担和信息共享是他们合作的坚实基础，使顾客满意和供应链整体绩效最佳是他们共同的目标，它们之间有着广泛的一致性和信任度。因此，从这个意义上说，供应链战略合作伙伴关系是牢固的、稳定的。但由于个体差异和竞争性因素的存在使得供应链成员之间的合作又总是有条件的、非永恒的，供应链合作伙伴关系始终处于动态变化之中。不仅供应链成员数量可增可减，合作参与方可以选择、主导方可以发生转化，而且它们之间的契约关系和交易方式也都总是处于动态调整之中。所以，供应链战略合作伙伴关系并不是一成不变的，它只是在一定的条件下和一定的时间范围内表现出一定程度的稳定性。
4．运作协调性是供应链管理持续追求的目标，同时也是供应链企业关系最重要、最本质的特征。唯有协调才能高效、才能持续稳定；唯有协调才能达到供应链管理预定的目标、才能最终使得顾客满意。
综合以上各条，供应链战略合作伙伴关系就是供应链成员企业之间以正式或非正式的契约形式达成的具有相对稳定性和运作协调性的竞争性合作关系，简单讲就是供应链企业之间以契约形式达成的相对稳定的既合作又竞争的关系。
3 合作的障碍与竞争性因素
传统企业积极寻求战略合作伙伴，建立“扩展型企业”，对企业实施供应链管理，这是传统企业管理进行的巨大变革。但是，供应链管理的实施会面临很多问题，特别是企业仍然不能摆脱传统经营思想的束缚，不愿意或者不能有效地与其它企业进行合作，在它们之间存在着合作的障碍或者说壁垒。这也导致供应链战略合作伙伴关系的不稳定。
3.1 传统的组织结构
来自组织结构内部的合作障碍既与企业文化有关，又与各部门的职能划分有关。传统的垂直型组织机构使得每一个职能部门都倾向于独立完成上级交办的任务且独立评估；每个人、每一部门都习惯予关注系统中单一组件的效率，而不会去考虑与其它企业的合作和整体的效益。传统企业在其竞争和发展的过程中也对内部流程进行重组，但较少对企业外部流程和跨企业流程进行重组，因而业务流程重组是很不充分的，其效果并不显著。然而，供应链管理的变革却是跨职能界限的，它要求企业与交易伙伴开展广泛的合作，对供应链的整个流程进行重组，这需要一个开放、精益、高效的组织与之相适应。传统的组织结构并不能做到这一点。
3.2 个体理性与团体理性
前文已经述及，供应链成员是相互独立的经济实体，他们存在着个体理性，总是要追求自身效益的最大化。这种个体理性往往伴随着主观的价值取向、自我保护意识、理解的偏差等因素使得每个个体常常以自我为中心，个人主义、利已主义趋向严重。个体理性突出者较少顾及其他成员以及供应链整体的利益和感受，在供应链博弈中常常采取不合作的态度。个体理性与团体理性有时存在着十分尖锐的矛盾。这种矛盾具体表现在供应链成员保留过多的私有信息，不愿意信息共享或者人为地阻断信息交流渠道；企图对资源及信息具有单方控制权；企图建立有利于自己的利益分配机制和偏倚性契约等。极端个体理性的种种表现成为供应链战略合作伙伴关系的严重障碍，阻挠供应链管理的协调运作。
3.3 私有信息和信息渠道不畅
企业间缺乏必要的信任、诚实和开放度，以及企业的个体理性和自我保护意识促使他们不愿意与其他企业共享信息。一方面，他们把太多的信息作为私有信息或独家资料不愿公开，同时他们也对来自其他企业的信息或资料持过分谨慎态度而有意曲解。当然，有的企业只愿意接收来自其他成员的信息而不愿公开自己的信息。私有信息的增加是信息渠道不畅和发生信息曲解的重要原因。另一方面，信息共享的障碍还来自以下一些原因：①信息共享需要成本；②信息共享需要组织结构的调整；③共享信息带来的额外利润在供应链中分配不均；④各企业担心合作伙伴滥用信息而占有额外利润，有意隐藏信息以保持信息优势；⑤下游企业担心向上游企业提供自己的私有信息而在谈判中处于不利地位而失去获利优势。所以，一些企业在投资兴建信息共享设施，改善信息服务水平方面缺乏必要的热情和积极性，在信息技术高速发展的今天显得保守落后。供应链企业在没有任何激励机制或激励机制不完善、不健全的情况下，信息渠道不畅和信息不对称总是存在的。这必将成为供应链战略合作伙伴关系的不稳定因素之一。
3.4 动态结盟与长期性绩效
为了达到运作的充分协调和使顾客满意，供应链战略合作伙伴关系与供应链组织一样，也必须具有敏捷性和柔性。所谓敏捷性，即灵活、快速、高效地适应不同情况的能力；所谓柔性，即对环境变化及时、低成本地做出能动反映的能力。所以，供应链战略合作伙伴关系是一种动态的联盟关系，仅仅是在一定条件、一定时间范围内具有一定程度的相对稳定性。不仅供应链的成员数量、参与方、主导方可能发生变化，而且契约形式及交易活动本身都处于动态调整之中。然而，正是这种“欠稳定性”又反过来可能成为供应链战略合作伙伴关系的障碍和破坏性因素。由于供应链本身以及它的每一个成员都有其战略性规划和目标，期望有一贯的、持久的绩效，“欠稳定性”因素的存在使得他们在实施其战略规划和实现其战略目标过程中的这种期望增加了诸多变数。合作伙伴们经常性地各有心思，顾虑重重、患得患失，这使得他们有时采取不合作的态度，甚至背离合作伙伴关系。供应链上的动态结盟关系与长期性绩效之间的矛盾是供应链管理要解决的重要问题之一。
4 选择战略合作伙伴的一般性原则
虽然，供应链战略合作伙伴关系的建立存在一些困难，供应链管理的实施面临挑战。但是，供应链管理的诸多好处和诱人前景仍然不可置疑。建立供应链战略合作伙伴关系及实施供应链管理必将是传统企业在未来竞争中获胜的法宝，其发展趋势不可阻挡。只是，在其发展进程中必须遵循一些基本的原则、应用先进的技术手段和采取相应的策略。在供应链合作伙伴的选择过程中，应按照以下一些基本的原则或标准进行：
1．资源优势或核心能力原则。即要求参加供应链的合作伙伴应具有并能够贡献自己的资源优势或核心能力，这一资源优势或核心能力为供应链所需要。
2．兼容与互补性原则。即供应链伙伴企业在经营模式、经营风格方面和合作与解决问题的能力方面兼容H’；伙伴企业所具有的资源优势或核心能力应具有互补性，避免重复投资和资源浪费。
3．敏捷性与柔性原则。也就是灵活、快速、高效地把握市场机会和适应环境变化。这里的敏捷性与柔性已经包含了在供应链运营过程中应使运作成本最低、运营风险最小等内容。
4．良好的信用原则。也即合作伙伴应当有良好的信用和信誉。否则，供应链管理将难以协调，合作伙伴关系将很难保持稳定性，所有供应链成员将因此承担更大的风险。
5 竞争性合作策略
5.1 激励与约束机制
激励与约束是系统从无序到有序，以至达到协同状态的协调过程中，对系统各部件采取的方向相反的两种作用机制。在激励与约束机制的作用下，系统状态趋于优化，系统行为趋于协调，系统功效趋于最大化。对于供应链管理来说，协调是稳定运行的基础。必要的激励与约束机制是保障供应链协调运作和整体绩效的关键。委托代理理论是供应链协调机制设计中一种行之有效的方法体系。
在涉及非对称信息的交易中，代理人拥有私人信息，委托人作为机制设计者企图设计某一激励机制以诱使代理人从自身利益出发选择对委托人有利的行动，委托人和代理人在此基础上走向合作。同时，委托人还设计一些约束的机制或规则以保障合作的有序进行。
可以说，激励更多的是一种经济措施或手段，偏重于刺激代理人参与合作的积极性方面；而约束更多的是一种管理与控制的方法，侧重于规则和程序方面，目的在于规范和保障双方的合作行为。激励与约束机制相辅相成、并行存在，在供应链战略合作伙伴关系的建立及稳定方面具有十分重要的意义。任何偏废其一，或者单凭好感和信用建立起来的供应链关系都是缺乏保障的和不确定的，因而是不稳定的。
5.2 强执行力的契约
契约是供应链约束与激励机制的形式表达，通常有协议、合同、备忘录、口头的或其他非文字的几种表现类型。具体讲，供应链契约就是在一定的政策及法律法规的保障作用下载明供应链各方享有权益、应尽义务及职责等共同遵守执行的、总体的或具体的一致性协议或合同等，其内容包括各方权益及保护、应尽义务与职责、信息使用规则、合作程序、违约责任等方面。本节所论的契约，主要涉及一个执行力的问题，那就是契约必须具体化、有效化、合作各方权利与义务均衡、现实可操作，才能具有强的执行力。一个现实可操作、具有强执行力的契约可以确保供应链战略合作伙伴关系的持续稳定，有效地促进合作。
5.3 Pareto优化
在供应链激励机制的设计中，委托人总是很愿意接受Stackelberg均衡。在这种供应链关系中，委托人处于领导的地位，他与代理人之间的博弈是顺序非合作的动态博弈。随着代理人地位及谈判能力的提高，代理人达到了与委托人几乎等同甚至更高的地位，他们之间的博弈是非合作动态同时博弈，博弈的结果将是采取Nash均衡。显然，如果委托人只是把各个成员通过不合作竞争可以达到的Stackelberg均衡点或者退而求其次的Nash均衡点作为系统优化的目标，那么系统目标可能只能达到一个次优的结果。虽然这一结果能够一时为供应链成员所接受，但由予并未达到系统的整体最优，在供应链与供应链的竞争中将不占有优势，因而供应链成员就有可能宁愿承担违约责任转而他投，另攀高枝。这是委托人的责任感不够而导致的供应链非合作状态或合作关系不稳定。委托人作为激励机制的设计人，应有高度的责任感和使命感，考虑供应链是否有可能实现Pareto系统优化的问题。
Pareto优化就是在追求系统目标最优的前提下又充分满足个体理性需求。一个使得系统目标达到最优的方案是Pareto有效方案，但它未必符合每个个体的理性需求。委托人与代理人都不愿意接受合作博弈时所得到的利益要小于非合作时所得到的利益这样一个事实。一个Pareto有效方案要为各方所接受，还必须确保它为各方带来的利润不会低于非合作状态时各方的利润。所以，最优韵可接受Pareto有效方案意味着对于各方来说，他们都愿意进行合作，并且能够彼此接受由于协同所带来的利润。在供应链激励机制中采用Pareto优化结果不仅可达到供应链整体绩效最佳，而且可以促进合作关系稳定健康地发展。
5.4 战略性考虑
供应链上企业之间的合作关系有战略层面的，有战术层面的，也有项目或任务性的合作。在它们当中，战略层面的合作关系级别最高，同时也最稳定、持久。任何企业如果更多地考虑战略层面的合作意义，譬如考虑中长期目标或利益、资源及流程互补性、有利于规避风险或走出目前困境、有利于建立持久性合作关系、符合自身发展需要等因素，那么即使目前供应链合作关系与协调机制不是十分符合他的预期，但他仍然愿意合作，并极力遵守契约以保持合作伙伴关系。所以，战略性考虑往往可以帮助企业抛弃狭隘的封闭型自我发展观，具备大局意识，有利于加强合作与交流、整合社会及全球化资源。
6 结论
企业关系管理是供应链管理的核心问题。企业之间通过合作以共享资源、抵御风险是必然的走向。但是，由于竞争性因素的客观存在和供应链成员的个体理性，供应链合作伙伴关系是一种竞争性合作关系。这导致供应链合作伙伴关系的建立和稳定都存在一些障碍问题，供应链管理面临危机和挑战。即便如此，如果供应链制定积极有效的激励与约束机制，签订具有强执行力的契约，实施Pareto优化和更多地从战略方面考虑，那么供应链成员将愿意合作，战略合作伙伴关系将趋于建立和发展，供应链管理将得以有效地实施，供应链整体及其成员将会在竞争中立于不败之地。