IT企业多项目管理的实施对策探究,,CIO之家

摘要：本文通过IT企业多项目管理实施难点的分析，通过引入共享机制、优先级系统、业务外包、虚拟管理、资源缓冲等理念，并结合多项目管理理论和笔者工作体会，重点对项目组织管理结构和资源配置问题进行了探讨，为多项目管理环境下IT企业战略目标的实现提供了指导，也为一般企业的多项目管理带来了启发。

关键字：IT企业多项目管理优先级系统项目管理组织资源配置

在现代市场中，外界环境的不断改变促使企业内部形成新的各种各样的项目，这些项目在并行实施过程中，必然加剧资金、时间、人力等资源方面的争夺，成为阻碍企业管理发展的瓶颈。如何有效平衡资源、协调好多个项目，实现企业战略目标和企业综合目标也是近来学术界研究的热点。

IT企业因其在经营过程中比一般工程企业面临着更多的不确定性和环境的动态性，给多项目管理的实施带来更大的难度，本文就是结合IT企业项目管理的特点，对多项目管理的实施要点展开讨论。

多项目管理是站在企业层面对现行组织中所有的项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理方式。它是在假定存在多个项目的前提下，如何协调和分配现有项目资源、获取最佳项目实施组合的管理过程。未来多项目管理发展趋势主要有：

（1）领域范畴不断扩展：从工程技术领域多项目管理扩展到其它领域多项目管理，从企业内部多个项目协调到跨国界、跨文化项目的增加，对不同种族、背景和不同商业行为项目管理体系的研究会越来越多。

（2）未来项目与企业战略需求更加紧密相连：随着高新技术和多项目管理的需求增大，围绕企业战略进行项目资源分配体系的建立成为必然，这将使多项目管理出现虚拟化、分布化、复杂化和信息密集等明显的特征。

（3）多学科知识的交融：在需求的催动下，其理论与方法成为集管理、信息技术等多领域知识为一体的综合性交叉学科。包括各种不同类别项目所共同需要的项目管理基础知识和各应用领域项目所需要的特殊管理知识，并逐步形成一种管理规则和一种管理文化。

（4）多项目管理信息技术支撑平台的建立：客户应用需求的驱使和信息技术的成熟，项目集群管理软件用来监控多个项目并协调资源分配，使不同距离的团队共同协作，分享信息，以改善项目生命期内的决策和信息的沟通。

对IT企业来说，多个项目的实施和良好的多项目管理可以降低项目成本，优化企业资源配置，从而提高企业的利润率。

IT企业在应对单个客户需求时，可能具有较好的弹性及其应变优势，企业领导者也可以对资源进行有效协调指挥，但当项目增加到一定程度时，势必又要增加管理层次来保证有效的领导，这就与其精干、扁平化的组织结构相违背。另外IT项目还涉及信息系统应用单位的组织、管理的调整与经营过程、业务流程的重构，单靠信息技术是无能为力的，这些促使企业之间的依存关系日渐加强，往往需要根据企业的环境变化进行适应性调整或重新安排。因而企业在坚守核心竞争力的同时，应建立项目筛选矩阵（Project screening matrix）,从各种项目建议中选择那些对组织目标和战略做出最大和最平衡贡献的项目，并对目标进行优先级排序，使企业有限资源分配到正确合适的项目中。

多项目管理的产生和需求原因来自多方面，既是企业内部环境转变的结果，也是企业外部因素所致。这些因素将集中表现在企业分工与组织的变化、开发技术的变化、技术和管理的创新等方面。IT企业和一般工程企业相比，有其自身优势但受技术更新程度、IT项目特殊化和其资源的限制，往往使得这些因素给多项目管理的实施带来更突出的影响。这些因素将集中表现在：

管理层批准了项目后，企业就要面临项目管理组织结构的选择，企业可以选择传统的职能型组织、独立的项目团队或某种形式的矩阵结构，但事实上是：即便结构相同的企业，项目管理方式也会存在很大的差异，归根到底也是组织文化的差异，它对项目组织结构将产生直接的影响。

另外，大多数IT企业将研发、销售和财务等专业人才分配到不同部门，这种自然的归类所形成的工作方式、习惯、规范和价值观将会阻碍不同职能领域的“整合”。这种潜伏的障碍给项目提出一个难题：项目管理权威在等级结构中如何确定并使之合法。

随着项目管理方式的变化，组织生活激烈的重构，IT企业还会将项目工作中的重要部分外包出去，面临“虚拟管理”问题。而且IT企业中关键性部门的经理或对企业利润有着直接影响的人能对另外一个并非他们直接负责的部门的运作和决策制定并实施显著的影响，这些将明显增加企业项目组织结构选择的难度。

日益增加的竞争使得顾客满意程度自身得到一种溢价，客户提出的特定需求往往需要企业迎合其定制的产品和服务，从而有更多的职能人员扮演着项目经理的角色。这些项目的并行实施面临的最大困难就是多项目管理组织环境（Multi-project management）的建立以及对支持组织战略的小项目进行优化排序的组合过程。然而令企业管理者感到困惑的是：小项目不会占用稀缺资源或资金，各项目对企业利润贡献价值又不大，但实行的结果往往是管理的低效率，企业的整体利润不见增长，然而客户的满意度要求又不得不需要项目经理把项目维持下去。这种小项目反映出来的大问题在IT企业中显得尤为突出，当然这在其他行业中也是普遍存在的。

在多项目环境中，企业对项目进行管理的总体目标是所有项目的共同成功而非个别项目的成功。但遗憾的是每一个项目经理都会倾向于选择对自己项目有利的行为，使自己项目得到高层最大的支持，从而获取较高的资源优先级别。一旦各个项目间的协调沟通不畅，将会出现以下最常见的问题：全面性的进度滑坡，一个项目的延迟造成其它项目的连锁反应；资源利用效率低，出现不和谐的波峰和波谷；关键资源“瓶颈”使多个项目实施耽误。

每个企业的资源有限，这是不争的事实，所以即便是一个能力非常强的项目经理也会使想尽办法使项目受高层领导特别关注，这样会比较容易争取到最好、最多的资源，从而能谋求到项目利益的最大化。但它同时也造成了其它项目资源短缺或资金来源受阻，导致进度延迟，也极大的损害了它项目团队和项目经理的积极性。

另外，IT企业部门边界的模糊很容易导致利益的冲突和部门之间相互扯皮，从而导致效率低下。较好的做法是各自找到一个利益的均衡点，但这种旧平衡的破坏和新均衡的形成一方面使组织周而复始的处于超常态的变化中，迫使项目成员在职能命令和项目命令选择时左右为难，另一方面使项目经理花费更多的时间精力来指挥协调各职能部门为其项目服务，甚至还会出现因项目经理权限无法介入的尴尬局面。

IT企业的产业结构调整、软件开发技术的升级，都需要有掌握相关知识的员工，尤其是那些掌握关键知识的员工在IT企业中显得更为重要。但事实上是这些企业大多面临着高知识员工的短缺问题，而核心员工的去留很大程度上却决定着企业的生存和发展。归结到多项目管理环境中，员工的高流动率，意味着参与项目日常运作的各级人员频繁变动，尤其是当具有关键性知识的员工随着项目逐步向各部门和岗位分散，稍有分配不当将给以后项目资源的调度和配置带来阻力，打断开发计划的进行。那些掌握着企业命运的高层领导如不能做到真正的尊重知识员工，为他们安排合适的岗位和提供合理的奖励制度，就会使得企业人才变动频繁，企业竞争力受损严重。因此，维持企业长期运转，解决人才这敏感而又现实问题对整个企业进行项目管理策划具有重要意义。

（5）多项目资源配置方法的灵活运用
　多个项目的并行实施必然产生资源冲突，没有对有限的资源进行进度安排的后果是高成本和项目的延误；忽视项目资源使用时段的波动，出现项目资源分配不足和过分配以及新项目的加入，项目任务的前序任务的完成等等都将导致待执行项目任务的难度增加。另外，企业资源也是经常变化的，如人员的调动、假期及硬件资源的损耗和增加等等。同时资源也是有限的，不可能所有的可执行任务都能同时获得所需的资源。这些都给资源的配置带来困难。如何有效利用企业有限资源将是多项目管理活动中最为重要，最为关键的内容。

在实施多项目管理之前，我们有必要在众多项目中进行筛选，根据企业规模和项目的成本范围大小、项目利润率并结合公司自身的技术能力、专长筛选项目，切忌贪多求全。因为过多的项目将占用大量的资金，还有被各个项目消耗的隐性成本，如固定资产的加速折旧，管理费用和人力资源成本的急剧增加，极易使企业的资金链断接，顾得了此项目却丢了彼项目，最后在西瓜和芝麻问题上得不偿失，严重的形成恶性循环，加速企业的衰亡。

企业高层领导制定整体战略方案，并转化为总的项目计划，给每个项目赋予启动的时间权数和资源权数。这样通过在项目选择和确定优先级与战略计划建立的关联性，对各项目进行宏观调控，对不符合企业战略的项目甚至可以强行退出。其结构如图3.1.2所示。

在IT企业中，我们强调战略计划的制定应采取自上而下、自下而上的方法鼓励每个层次的员工参与到计划的制定和项目的选择中来，从而每个项目经理可以看到自己项目与其它项目间的关系，在组织能力和资源调控上有丰富经验的项目经理还可以提出有价值的见解，便于资源和优先权在项目中的重新分配。

建立信息共享机制的目的在于加强各项目经理的沟通，避免信息和决策在传递过程中失真和误解。但现实中，项目经理出于自身利益的考虑，往往不愿意透露项目的任何细节，包括开发手段、管理技巧等。这样各自为政的结果是信息闭塞，间接增加各项目的摸索时间，无法发挥企业的优势。笔者认为可行的做法是让各项目经理相互间交叉渗透到其它项目中，可以是某个信息决策参与者，也可以是某个子项目的子任务，这在某种程度上是占用了项目经理的时间，但与共同分享有限资源带来的便利相比是值得牺牲的。不仅可以分享技术和管理经验上的共同进步，更重要的是无形中为今后项目的开展创造良好开端，有利于项目优先级系统的较快实施。

多项目导致的多任务需要进行资源共享，然而实施资源的缺口、权力政治和多任务的出现必然带来资源向哪个项目优先分配的问题。建立优先级系统就是通过与组织战略计划的关联对项目进行排序，最终实现企业战略目标。一个完整的项目优先级系统至少应包括评价标准、筛选模型和优先权数等。下图3.1.4给出了优先级系统的流程：

值得注意的是：在项目实施过程中，优先级会发生变化：客户可能突然要求项目提前一个月完成或高层领导的新指示强调要积极节省成本或市场竞争环境迫使企业降低成本。项目经理必须寻求最优化每个标准，做出艰难但关键的决策，同时，项目管理中心也有必要积极参与到优先矩阵的制定活动当中，这在企业抗风险能力差的环境中更为重要。

有研究报告表明，项目的成败得失与项目经理所拥有的自主权和权威性有直接的关系，项目管理结构的选择就能说明该问题。曾经拉森（Larson）与戈贝利（Gobeli）就以1600多名积极参与本项目组织内项目管理的项目专业人员与经理人为研究样本，给出了不同项目管理组织结构的相对效果（图3.2）：

可见职能组织和职能矩阵被认为是最缺乏效果的组织形式，但IT企业中用得最多的却就是这两种组织形式。然而对于IT企业采用何种管理结构，本身没有准确的答案，因为在组织和项目层面上都有不同的因素加以考虑。霍布斯和梅纳德（Hobbs & Menard）指出了项目管理组织结构选择的七个因素：项目规模大小、战略重要性、新颖性和创新需要、整合的需要（涉及多个部门）、环境复杂程度（涉及总多外部因素）、预算和时间限制、需求资源的稳定性。这些因素层次越高，项目经理和项目团队就需要更大的自主性和权利。因而也就没有绝对好的组织管理结构，这就需要我们根据项目的要求灵活组织项目的管理系统。例如：一家中小型信息管理系统开发公司，可以将项目分为：计划开发项目、盈利性项目与运营项目三类。运营项目指为维持企业正常运营开展的项目，基本上在职能矩阵结构中就可完成；盈利性项目为企业生存需要而进行的项目，产品要求较高，可以用项目矩阵结构完成；而计划开发项目是企业发展项目的方向，风险较大，往往需要专业的团队管理，或者采用“两两混合”的方式，也可参考一种新的多项目管理模式——流程导向型组织结构模式。

3.3项目绩效考核

良好的绩效评估系统促使项目人员改变自己的行为，帮助个人在组织环境的自我学习中不断成长。项目绩效考核的对象包括项目团队、成员个人和项目经理，根据考核对象的不同，评价标准和评价方法会有所侧重点。在项目团队评价中，主要集中在时间和成本绩效管理，评价方式常用的是调查法，组织根据调查的结果对项目团队的发展、优势和劣势，以及给今后项目工作带来的经验等方面进行评估。而在团队成员和项目经理的考核中，比较有趣的是项目经理和团队成员一方面惧怕对自己的评估考核，担心考核的标准是否公平合理，自己的表现能否带来高额的奖金或工资的大幅增长。另一方面是内心又渴望组织的考核，认为自己对项目的努力程度以及付出的劳动成果应有良好的回报，考核的结果也正是对劳动成果的量化。不同的是项目经理在被评审的同时，还要承担对团队成员的考核工作。值得注意的是：项目经理在绩效评价过程中的介入深度，会因组织结构的不同而有所不同。例如：平衡矩阵中，项目经理和部门经理对团队成员进行联合评价；项目型矩阵中，项目经理应负责评估个人绩效。

一般来说，所有的绩效评估方法都将集中于它为各个项目和团队带来的技术管理经验和社会人文技能。在IT企业项目绩效管理过程中，为掌握关键知识的员工提供合适的岗位和奖金制度，并制定相应的绩效考核制度，给员工带来稳定感和挑战性，防止完工不报告等不良行为因素的发生尤为重要。这里我们比较推崇的方法是“360度反馈（360-degree feedback）”评估。这种方法要求从参与项目活动的所有人那里收集到工作绩效方面的反馈意见，包括职能经理、同事和下级甚至客户。一方面这在结构层次简单的IT企业中较易实现，另一方面能全面发现个人的长处和短处，为提高绩效水平制定行动计划。关于这方面的讨论读者可以参考相关书籍。

项目质量和最终成功一般认为是在项目时间（进度）、成本（预算）和绩效（范围）方面满足或超过客户和高层管理人员的期望。在实际的多项目管理活动中，更多的情况是项目经理（部门经理）根据项目的实际情况进行相应的项目资源占用取舍，这往往需要项目经理（部门经理）综合各种因素，确定这些因素的重要性做出相应的决断。但是需要指出的是，解决资源（人、技术、时间）问题才是解决多项目管理问题的关键。以下措施或建议将有助于项目经理在资源平衡过程中正确把握：

①对所有项目资源可支配性进行检查，预留设备以备特定项目未来之需，从而避免项目延迟成本。

②组织建立一套动态多项目优先级系统，以便有效地在不同优先级、资源要求、和风险的多个项目中进行资源分配和进度安排。同时应能容纳新项目，在项目工作结束时立刻对资源进行重新分配。

③设立小型项目管理中心（总经理牵头，由经验丰富的项目经理兼任）对资源和进度采用“先到先得”服务规则，产生一种项目排序系统。

④由于IT企业强调技术、管理与人的高度集成，还有企业外部环境的多边性，因而没有必要把所有的系统都规划好，可以采取“有点及面，循序渐进”的方法。

项目经理调度、安排、管理的主要资源有人员、软硬件设施和资金，其中人员是最明显重要的项目资源，软硬件设施往往是导致项目延迟的原因。而IT企业多是部分付款，容易使项目资金供应短缺，通常的做法是从人力资源用量上进行限制，但这从根本上解决不了资源紧张问题。企业通过业务外包或组织战略联盟的方式可以有效缓解这一需求矛盾：这种虚拟的目的是实现技术、管理和销售等功能的延生扩大，并将这些功能的载体与企业进行整合，将诸如设计开发、员工培训等环节实行虚拟化管理，以节省开支，扩大项目资源来源，缩小受资源制约的瓶颈。但也不是企业所有的环节可以虚拟，一般企业需要保留核心竞争优势的战略环节，确保在虚拟经营中不被协作者左右或影响。

多数项目经理在进度计划安排时需要考虑优先级矩阵来决定项目的分类：是时间受限型项目还是资源受限型项目。但一般企业在评估项目可行性时就考虑了企业自身条件，因而多面对的是时间受限性项目，这意味着项目时间长度固定，资源是灵活的，主要精力应集中在资源利用率上。

对于资源受限型项目，埃里亚胡戈德拉特（Eliyahu Goldratt）就发明了“关键链”（critical-chain）方法对项目的时差进行管理。他建议在进度计划中插入“时间缓冲”确保项目任务完成时间超过50/50估计时，项目能按时完成。类似我们可以在时间受限型项目中，引入“资源缓冲”，对所有项目资源使用情况进行监控，并根据任务完工程度与缓冲消耗程度的比值对资源的使用权进行合理分配。

另外在多项目管理活动中，尽量错开项目间在同一时间对资源和开发人员争夺的有效的方法是利用时差来延迟非关键活动以降低资源峰值需求并填补波谷，从而让关键资源（多项目资源集合的交集）保持非过载状态。但减小时差将导致灵活性变差，增加延误项目的风险，一般会采取增加资源或确定项目资源优先使用级的途径来解决。前者如没有扩大资源措施一般不太可能，因为它增加了项目成本。后者作为下策虽然保证了成本，但不可避免地影响到项目的工期。因而利用减小时差方法来减小资源冲突，也要在实际环境中对资源成本和项目时间进行权衡。

对企业业务流程重组，就是将各个项目贯穿到企业各个职能部门，最大程度解决各项目间资源协调困难问题。项目管理中心将根据每个业务流程的重要性和优先级对资源进行分配，实现整个企业资源的最优投入产出率。具体实施过程中还要遵循“相似性”原则：将技术相似、项目业务领域相似、优先级相同的项目适当归类，以减少和优化资源配置。

随着更多的IT企业参与到国际竞争当中，跨国界、跨文化的项目日渐增多，多项目管理体系将更加多样化、复杂化。针对多项目管理实施过程中的难点，各种各样的对策方法将在实践中得到检验。当然本文探讨的对象也可由IT企业扩大到一般企业，因而企业在吸取项目管理理论精华的同时，更应该结合企业自身特点，有选择、有步骤地将最新成果应用到实际项目当中去，这样才能不断获得项目管理带来的喜悦。