建立IT及数字化战略

目的

制定最适应企业战略定位和竞争定位的IT及数字化战略

分析方法

• 确定怎样通过IT来支撑关键业务流程和业务能力

• 评估行业内外的最佳范例

• 扫描企业需求有关的经过验证的技术

• 组织企业高层领导进行IT愿景会议，以便在今后5年的IT期望的状态达成共识

期望输出

一个得到各方认可的IT及数字化战略：描述IT及数字化可以在哪些方便如何增加企业的持续竞争力

战略对齐的四种方法

战略对齐如下模型所示，左边是公司的业务战略和业务运营，右边是IT战略和IT架构。

要想保证公司的IT战略和业务战略保持一致，可通过以下四种方式：

第一种方式，从业务战略到组织架构，再到IT架构和流程。换句话说，基于业务战略设计科学的IT基础架构。因此，从某种意义上说，IT并没有具备清晰的IT战略，更多的是适应组织架构和流程的变化，支持业务重组和流程再造的需求。在这种情况下，对于IT的考核，则更关注业务流程的效率。

第二种方式，从业务战略到IT战略，再到IT架构和流程。根据业务战略制定IT战略，并选择相应的IT技术架构和流程。在这种情况下，公司的管理人员了解业务战略对IT战略的影响，在熟悉技术之后，他们愿意投资IT以获取在市场上的技术领先地位。

第三种方式，从IT战略到业务战略，再到组织架构和流程。这是利用新兴的IT功能创造新的产品和服务，从而对于公司的业务运营产生根本性的改变。在这种情况之下，高层管理人员需要具备业务远见，了解新兴的IT能力是如何影响业务的。因此，这种方式更注重产品在市场上的领导力。很多互联网公司的IT战略就属于这种类型。通过IT技术赋能业务、改变业务，最后打造出一个以IT为核心的业务组织。

第四种方式，从IT战略到IT架构和流程，最后到组织架构和流程。IT服务组织更愿意采取这种战略。确定业务流程能够支持所提供的IT服务，保证组织内部的稀缺资源得到适当的分配。对于这种模式的绩效标准则是客户的满意度。

IT战略原则

原则1：雇佣、培训，并留住优秀的IT人才。缺少了合适的人才，IT组织想取得最后成功的机会是很渺茫的。公司必须照顾好自己的员工，让他们有归属感，并引导他们从长远的角度来考虑自己和公司之间的关系。

原则2：构建并维护一套健壮的IT基础设施。缺乏可靠基础设施的IT组织只能是日复一日地四处救火。恰当的基础设施能激发员工主动并富有创造性地考虑可能有助于业务的新方案。只要正确实施了这项原则，公司就能花费更多的时间和精力令自己的事业和IT本身升值。

原则3：有效地管理项目和资产。IT的各个方面都拥有一个合理的软件开发周期（SDLC），对于确保新想法得以迅速、可靠、持续地实施是十分关键的。而拥有一个合理的项目管理和业务管理流程，则可以确保项目被合理分配，并且有限的时间、资源和资金能够集中在最重要的活动上。若以一种比较容易向业务伙伴解释的方式来进行所有活动的话，那么就能够保证业务对IT的理解，并完成自己的职责，确保选择正确的项目且使之顺利进行。

原则4：确保IT部门内部以及和业务部门的伙伴关系。有了合适的人才、可靠的基础设施，以及能让项目按时发布的流程之后，IT部门就足以在公司的战略决策上占有一席之地了。这样一来，部门里的各个层级就能和业务部门对等起来并给出意见。前者（IT部门）体现在针对业务需求给出创造性的方案来响应；而后者则体现在留心IT对业务影响的趋势上。甚至在业务部门能清楚地表述出需求之前，IT部门就能帮助他们理解怎样最好地利用科学技术。

原则5：和外部伙伴发展协作关系。当清楚地理解上述原则1到原则4所创造出来的竞争优势战略资源后，业务部门就可以进一步思考公司里的哪些地方最好是交给公司以外的人来管理。这第5项原则讲的是理解怎样和外部伙伴打造关系，这能让他们得到超水平发挥的刺激，并且给公司的决策层带来新鲜有创造性的想法，而不仅仅只是照章办事、履行合同而已。虽然引入外部伙伴的决定可能会产生意料之外的后果，需要慎之又慎，但是对IT主管来说外包无疑是一项强有力的武器。

企业的业务单元战略和业务流程决定了不同部门单元的系统定位，包括部门单元使用的系统和跨部门单元使用的系统，例如部门单元使用的系统为专业化程度较高的软件，例如财务部门使用的资金管理系统、税务管理系统等，和跨部门使用的大数据分析展示系统、ERP系统等。

基于企业的业务单元战略和业务流程，将业务”链“和IT系统定位”块“组合，分析梳理出部门单元的IT覆盖程度，形成企业IT覆盖成熟度图谱，例如供应链部门有N个系统，TMS、SRM、ERP等，能基本覆盖业务，战略决策部门未覆盖系统，需要新增大数据BI等系统。

ING案例：利用适应性 IT 架构，构建金融竞争优势

2000 年，总部位于荷兰阿姆斯特丹的 ING 金融集团收购了 ReliaStar 和 Aetna 金融服务公司，以拓展其在美洲市场的业务后，ING 便着手整合 3 家公司，目的是从一个被产品所分隔的组织，转化为整合的、灵活的金融服务机构。

这个整合为 ING 的 IT 部门带来了巨大的挑战。

现有的 32 个不同的平台支持不同的业务，将这些平台整合到一起绝非轻而易举的事。同时，原有的基于产品和地域的 IT 模型却制约着业务的转型。

ING 认为，将 32 个平台进行完全合并将导致过高的成本。因此，ING 规划开发了一个创新的 IT 架构，将所有的平台一致地连接在一起，即用一个良好的、开放的外层架构围绕所有 32 个原有系统。

实质上，ING 的适应性 IT 架构保持原有的平台和系统的运作，同时用一个围绕在外层的架构将这些平台进行连接。这同时也使 ING 能够从不同的平台中获取一致的信息。比如，因为用户通过外层架构而不是单个数据库获取信息，信息通过标准的格式进行传递，即使这些信息来源于不同的平台。这使银行能够更好地服务于客户，也让客户能更方便地与银行开展业务。

按照规划，ING 正逐步将众多平台的功能进行转移，这意味着能够采用一个革命性的方式对原有平台进行整合。最终将逐步淘汰原有一些较老的平台，实现逐步集中，最后保留 5－10 个平台。

更重要的是，这种创新的架构使 ING 得以快速响应新的业务机会。以新产品开发为例，ING 能够通过对外层架构进行改变将新产品融入其中，而不需要对众多不同的系统进行改变，这大大缩减了新产品上市的时间。

在实施这些技术变革的同时，也对 IT 组织进行了相应调整。每条业务线都有相应的 IT 经理参与跨功能市场团队，他们的薪酬也与业务业绩部分相关。这种组织结构加速了决策，也促进了 IT 部门和业务部门的良好协作。