理想汽车使用OKR的时间比国内许多创业公司都要更早一些——从2018年7月写下公司的第一个OKR至今,理想汽车已经在公司内部推行OKR长达40个月,并在这个过程中不断迭代更新自己的OKR使用方法。以下内容节选自张辉的现场分享,他的分享内容主要回答了以下几个问题:

1、实践OKR的40个月时间里,理想汽车踩了哪些“坑”?

2、对企业来说,OKR为什么那么重要?

3、想要把OKR用好,应当具备哪些关键要素?

这是一个追求快速迭代、注重打造高效组织的公司在OKR实战过程中总结出的一手经验,与你分享。

1.在OKR这条路上,理想汽车的“踩坑”经验

理想汽车从2018年7月开始尝试使用OKR(Objectives and Key Results,目标与关键结果),到目前已有40个月的时间了。我们为什么认为OKR重要?因为OKR是统一所有员工注意力方向的工具。企业最重要的战略资源,并不是公司的资产、账上的现金,而是所有员工的注意力。

我们在探索使用OKR的路上也走过弯路、踩过坑,今天就给大家分享一下理想汽车这40个月以来的OKR使用经验,希望能对你们有所帮助。

我们在2018年7月做出了理想汽车的第一个OKR,但OKR好像一直没有给公司带来什么大变化。直到当年年底,李想自己生了一次比较严重的病,被迫卧床休息。在休息的这段时间里,他读了一本名为《这就是OKR》的书,作者约翰·杜尔是把OKR带到谷歌的人。这本书带给他非常多启发,他才意识到原来之前公司集体读错了书、学错了方法论。

在看完这本书之后,我们才意识到OKR并不是一个工作法,而是一个企业经营的操作系统。于是李想做了几个决定:

1、全员拥抱OKR;

2、OKR必须是在线的、可实时更新的;

3、OKR必须每周回顾、必须做彻底复盘。

后来,公司的业务逐渐变得越来越复杂、企业规模扩大,组织内的协作也越来越困难。我们也开始在公司内部全面推广OKR,做全员的OKR培训、使用OKR系统、持续迭代更新等等。

一直到2020年,我们用了将近28个月的时间,才终于看到了OKR的一些效果:在长期实践OKR之后,公司定的季度销售目标能达成95%以上。

在座的各位崇岭同学都是创业者,如果真的想在公司内部使用OKR,建议大家拿出至少三年的时间来践行这个事情,持续优化,你才能看到OKR真正的效果。

2.OKR,具体是做什么的?

在《这就是OKR》这本书里,约翰·杜尔在开篇便提到,“OKR是确保将整个组织的力量都聚集于完成对所有人都同样重要的事项的一套管理方法”。

对理想汽车来说,OKR是四个工具:目标管理工具、协同工具、战略落地工具、异步通讯工具,能帮助我们实现四个目的:

全局聚焦(目标管理工具)

OKR得帮助企业全员集中精力和资源在真正重要的事情上,这个特别重要。一个公司从高管到一线员工,如果都知道自己的目标是什么、跟公司目标的相关性是什么,那就非常厉害了。事实上,现在大部分公司都做不到这一点。

通过OKR的对齐,每个人都知道自己对目标的关注度和责任是什么样的,保证公司内部彼此对齐、行动不失焦。

网状协作(协同工具)

OKR能够推动跨部门协作。大家基于共同目标的时候会更容易协作,即在遇到协作问题时,员工会首先讨论共同的OKR。

战略落地(战略落地工具)

OKR必须承接公司的战略,是一个战略落地工具。公司的战略目标会转化为企业、部门和个人的年度OKR,再往下拆解变成周报、日报等具体的动作,帮助战略真正落地。

信息共享(异步通讯工具)

通过OKR和周报、日报,我们就可以免去很多不必要的会议。无需开会,就知道任何一个同事和部门的中长期和短期要事、重要进展和重大问题,这样一来,企业的透明度和坦诚度就可以不断提升。

3.运营OKR的九大关键要素

在过去三年多实践OKR的过程中,我们总结出了九大关键要素。如果一个公司能全部都做到,或者做到其中部分核心的要素,都能使OKR发挥更好的效果。

1、一把手工程

好的OKR,一定是一把手工程。企业一把手一定要信,而且要亲身实践。

我注意到,很多公司在推进使用OKR的过程中,CEO自己觉得执行得很好,然后就指派一个人再往下推进OKR这个事,这种OKR执行方法是不会成功的。只有一把手自己对OKR非常笃定、非常用心,才能让整个公司真正感受到这种决心。在理想汽车,李想本人可以说是全公司做OKR最认真的一个人,制定的时候很认真、复盘也认真。

2、OKR必须是在线的

再差的在线协作系统,也比最好的离线文档要强。

OKR必须是在线化的,这样大家才能看到彼此的进展、更新才有意义。理想汽车一开始用自研的OKR系统,从2021年初起,切换到飞书OKR。在最开始不用在线工具同步OKR的时候,就只用word来记下自己的OKR,这样的话我们需要开大量同步进展的会议,是非常浪费时间的。

3、三个基本功:设定、回顾、复盘

想要用好OKR,需要做好三个基本功:设定好目标、每周去回顾跟进、最后进行完整复盘。

好的目标决定一切。《这就是OKR》的英文版名字是Measure What Matters,这是制定和实施OKR的关键,即:永远思考什么是最关键的事,如何不断衡量这些事。这会帮助你制定一个好的目标,而好的目标具有很强的牵引力。

其次,要定期回顾OKR的完成情况,每周都看看有什么进展、发生了什么问题、有没有一些潜在的风险可能妨碍到OKR的完成。不要小看回顾这件事,回顾决定了OKR的质量。我们会每周一起开“企业OKR周例会”,采用“飞阅会”形式。“飞阅会”是飞书的一个功能,但本质上是一个起源于亚马逊的工作方法,叫做“六页纸工作法”:开会不用PPT,只用文档。

在OKR周例会的前20分钟里,大家一起读OKR的文档,看看每一项分别的进展是什么,同事们可以随时在文档上给出评论。我发现同事们一般不愿意面对面地提出特别尖锐的意见,但采用文档评论的方法就很好,大家可以畅所欲言地提一些自己的意见。

最后,在一个季度后,要完整复盘OKR。复盘的过程,就是检视OKR的设定与执行,做得好与做得不好的地方分别是什么,如何去复制好的动作、如何去避免再踩坑。理想汽车内部的OKR复盘框架是一组结构化问题,每次复盘都反复问这些问题,就能把过去这个季度盘得很清楚了。

4、彻底共创

坦率来讲,“共创”这个词真的已经融进了理想汽车的血液里,我们非常强调共创。很多时候所谓的“执行不力”,是因为很多执行者只知道目标、数字,即只知道“What”,而不知道“Why”——不知道目标的由来、不了解或者不认同目标。这也是OKR和KPI的核心区别之一。

共创就可以解决这个问题,能让企业中的所有人都知道“Why”。如果所有人都知道了“Why”,那么不管企业是一千人、一万人还是五万人,都能确保大家朝着同一个方向前进,产生强大动力。

我自己的总结是,一个比较差的组织是用“What”连接的,即给员工目标、然后去执行;好一点的组织是用“How”来连接的,就是不仅告诉你目标,还会告诉你怎么去做。而更好的公司一定是用“Why”来连接的,就是让员工知道我们为什么要这样做,从而形成一股强大的合力。

5、承诺型OKR

OKR其实分为“承诺型OKR”与“挑战型OKR”。挑战型OKR是要设置一个雄心勃勃的目标,其出发点是“挑战不可能”,即对一个小公司来说,如果把销量目标定到100万,最后能够完成60万也是好事,因为这是一个挑战不可能的过程。

承诺型OKR则是公司必须完成的目标,因为它是需要承接公司战略的,根据战略图景中的构想,拆分成逐年的OKR,基于未来的必要性而制定。比如我们要在2025年实现“理想汽车2025战略”,那么倒推来看,公司就必须要在2022年、2023年、2024年实现某些具体的目标,大家必须做到。因为战略目标非常有挑战性,所以承接战略目标的承诺型OKR也同样有挑战性,而且必须做到。

我觉得在座崇岭同学们的企业大部分都是适用于承诺型OKR的,理想内部用的也是承诺型OKR,挑战型OKR更适用于创业期的互联网企业。

6、日报+周报=mini OKR

OKR就要人人用、天天练。日报可以承接周报,周报可以承接季度OKR。其实日报+周报就是一个mini OKR,对于持续多日的项目,日报里面可以阐述当日进展、困难或者感悟。

7、用绩效管理关注成长

常规的绩效管理包含三个要素:目标、绩效、薪酬,很多公司会把这三者变成刚性绑定的关系,看你的目标完成度打分、根据打分给予薪酬等等。但实际上,这三者分别代表着事、成长、回报,我们用OKR来看“事”的完成情况,用CFR(持续绩效管理)来关注每个人的成长、给TA反馈,最后再用薪酬来作为回报。

这里面的核心在于,一定要避免用外在的驱动力(薪酬)去代替员工的内在驱动力(自我成长、实现目标)。理想汽车的绩效管理不是简单的数字目标、单向刚性考核、直接的奖金薪酬匹配,而是强调深度共创、对OKR和“高七”(高效能人士的七个习惯)的深度复盘、关注人和组织的成长。

8、承接战略(LSA)

如我前面所讲,OKR是战略落地的工具,所以它必须要承接战略。在理想内部,就是要承接LSA(理想汽车战略分析,Li Auto Strategy Analysis),帮助公司把战略执行到位。

9、专职团队,持续运营

这件事是很容易被忽视的。很多公司习惯使用纯职能团队来进行OKR运营工作,但我建议最好还是使用有业务背景的专职团队来运营OKR。

因为OKR并不是一个纯管理工具,而是一个组织的操作系统,它上接公司的战略,下接能力与资源。所以为了让OKR发挥最好的效果,一定要采用专职团队进行持续运营。而且这个团队必须懂业务,能和业务团队整天泡在一起。

4.一些不容错过的Q&A

如何正确使用OKR是很多创业者关心的问题,因此在张辉老师的分享结束后,同学们补充问了许多精彩问题,现场讨论十分热烈,这也使得Q&A环节一再延长。我们在此节选了部分精彩问答,与你分享。

崇岭同学:怎么区分CEO的OKR与公司整体的OKR?这两者是一致的吗?

张辉:从我们自己的经验来看,这两者确实是一致的。

崇岭同学:作为一个汽车品牌,企业发展高度依赖外部供应链,所以理想是不是得拉着自己的供应商们一起制定OKR、一起完成OKR?不然的话,你们的方向可能无法达成完全一致。

张辉:你说的太对了。我们已经意识到,想要让供应商们与我们高度协同,就必须深度共创。如果大家的企业也有类似情况,也建议大家和自己的上下游合作伙伴进行深度共创,不仅仅是OKR,可能还包括战略、执行等等。

崇岭同学:OKR与KPI有没有可能并不是完全矛盾的?这两者是否可以结合在一起使用?比如用OKR来做目标对齐、过程管理,采用KPI来做绩效管理。

张辉:我们也曾经想过是否能用OKR来做目标管理、KPI来做绩效管理,但做完以后觉得OKR不像OKR、KPI不像KPI的。其实OKR本身就是一个非常自洽的系统,能够帮助企业实现组织与个人的成长,所以没有必要硬加KPI进去。

崇岭同学:OKR“共创”这件事是否会占用太多中层乃至高层管理者的时间?因为要让每个部门的每个员工都参与到OKR的共创中,管理者要清楚了解自己管理的业务部门、所有涉及到的合作部门的OKR。

沈亚楠:我们是坚持共创的,不用担心占用高管太多的时间,因为可能在这个会上消耗一个小时,管理过程中就真的能节省出两个小时的时间。我平时要参加非常多部门的OKR共创会议,但还是有时间开展自己的工作,而且参与会议的时间对我来说也是一个特别好的观察过程,能够观察到每个员工的思考深度。