01

现象:「望京滑铁卢」再现

10月24日程序员节,往年 Keep 会为程序员们开放两天无需顾及公司业务,全力实现自己想法的 Hackthon (骇客马拉松)时间。而今年这天,Keep 的程序员在新搬的望京办公楼排队办理离职。

中午还因为入职三周年而请团队喝喜茶的ZZ,在下午4点接到了离职通知,7点就收拾好了个人物品,和面面相觑的其他同事一一道别。不久后,他就看到了脉脉上的爆料:「Keep 程序员节大裁员300人」。

而这天,距离 Keep 搬进望京新家——万科时代中心,两栋4层崭新办公楼,不过一个月的时间。

裁员并不是结束,而是开始。

随后两个月,Keep 员工发现,三餐被取消,被每月200元的餐补代替;一栋办公楼被退租,免费健身房福利随着退租而消失;直到最近,卫生间里的擦手纸也悄悄不见了。所有的细节都指向一个事实:这家公司,遇到麻烦了。

这是 Keep 第一次遇到如此大的生存危机。

回顾历史,Keep 能有现在的规模,做对了很多事情。

第一件事,是把运动课程进行标准化结构化整合展示。

此时的Keep,眼光、品味都较同类别对手更加独到,清晰明了的动作逻辑、极简的UI设计。王宁曾自信满满的说,「我们就把内容和产品做得足够好,只要用户喜欢我们,未来什么都会有。」

Keep做对的第二件事,是给出了运动的宗教信仰。

一句深得所有运动者认同的金句「自律给我自由」,直接把 Keep 和运动画上了等号。相比 Keep 为运动者给出的身份认同,同期Keep的主力竞争对手火辣健身,定位于「时尚健身专业健身教练」,虽然在课程内容体验及专业度上更优于 Keep ,但仍很快消失在人们视线之外。

随之而来的是资本市场的青睐。

截止至今,Keep 共有6轮融资,累计拿到 1.87 亿美金。最后一次 D 轮融资发生在 18 年 7 月,融到了 1.27 亿美金。Keep 的野心也随着融资水涨船高,终于在 2018 年,开始尝试各种运动相关的产业,硬件、Keepland、商城、轻食,把队伍规模从年初的 300 余人快速扩张到了年中的 800 余人。

然而伴随着业务范围越做越广,老用户却没有那么爱 Keep 了。

借用虎嗅网「Keep不懂自律」一文中的数据:活跃用户数据在上升,但是用户使用时长已经跌回到2016年的水平,2017年是数据尖峰,后来就呈下降状态了。虽然在流量方面可以通过渠道投放持续的采购,但是采购回来的流量留存不住,花出去的钱ROI是不划算的。长期看用户使用时长下跌,也说明产品本身的产品和服务,正在渐渐变得留不住用户。

Keep 究竟做错了什么?

02

探索:迷雾森林中的摸索前行

从创立以来,Keep 就一直不乏探索。

2016年,新增跑步记录工具,从健身人群扩大至运动人群;开放商城板块。

2017年,在原有课程内容的基础上持续升级,仿照 Nike 进行课程重拍,升级课程视觉感受。

2018年,重点发力户外记录工具(跑步、行走、骑行),开拓运动相关业务(智能硬件、Keepland、轻食),扩展海外业务。

2019年,打造 Keep 社区,设立增长团队大投入买入新用户,优化运动计划和记录功能。

虽然用户量一路从8000万涨到了两亿,但真正活跃的用户,却没有实足的增长。每年最合适运动的几个月份,DAU 稳定在了400万这个量级。对于投资人来说,这个数字的吸引力明显不够。

为了在 DAU 上实现新的突破,Keep 在2019年采取了这些行为:

一、成立用户增长团队,大手笔投放买量;

手笔有多大?据QM数据显示,仅6-7月就进行了4000万的投放,最高峰一天烧掉20万是不在话下的。高低峰平衡粗略估算,一年投放扔的资本不下2亿。

投放渠道一半以上都是靠 app 内激活,这个操作确实直接拉动了 Keep  DAU 的大幅增长。在数据最高峰的时刻,每日靠投放刺激的 DAU 可观,而 Keep 今年的 DAU 最高峰,也不过 500 万。因拉新目标任务额巨大,在新增用户的质与量之间只能折中抉择,多数 以上的新增用户都只在首天活跃,留存极低。

可以说,这2亿,和花钱买石头扔进湖里听响,本质上没什么区别。这样的行为与其说做业务,不如说是在做赌徒。从下半年无声响的融资消息来看,并没有赌赢。

二、运动品类整合,成立基础产品运营团队,对留存负责; 

主要采取了以下三个措施:

1. 推出计划工具「打卡小分队」

本质是打磨更好的计划类工具以提升留存,与智能训练计划相似。区别在于一个是人工根据运动目标编撰课程,一个是算法根据用户多维度信息推荐训练内容。对留存有一定提升。

2. 运营手段,撒币保留存

在没有过多工具可用的情况下,运营手法以让新用户体验一遍运动、分人群(Q3学生/非学生,Q4分南北地域有无暖气)发推送和撒币保留存为主。

这里运营的做法,对于用户核心问题并没有解决。在进行活动时可短暂提高活跃数据,活动停止活跃也回落。

3. 引入达人运动课程

Q3 同时开始探索了一条副线,引进有运动经验见解的生产者来进行课程生产,被称为 PUGC (与 UGC 不同,指经过内部课程制作团队把关的非官方内容)。

相对传统课程来说,PUGC 满足用户的需求更广、表达上也更轻松有趣,甚至出现了如何让眼睛更有神这类,乍看有些无厘头,但实际备受喜爱的课程。但这样的模式面临着三个问题:

a. 分发搜索机制的缺席

前面我们剖析过,为了满足多业务发展需求,Keep内的tab页层层叠叠,本就400万量级的DAU经过几层转化,到找到课程内容,已是少之又少;

Keep 前些年重点在于打造运动工具和扩展变现渠道,站内基础设施建设可以用「简陋」来形容。站内用户画像简单粗暴的分为减脂、塑形、增肌、保健康四类,已是三年前的版本,无法精准分发;站内搜索工具极不好用,只有精确打出课程名才可以搜索到…

无论是app 主动推送还是被动被搜索,目前的keep都没有办法满足用户找到想要的课程这样的基础需求。

b. 在内容流量的赛道上,与头条贴身肉搏

在内容生产的赛道上,Keep 自然是运动行业的王者。但不容忽视的是,有多少用户在B站跟着周六野跳操、在抖音看减肥知识。要想做起运动品类的内容生产,要贴身肉搏的是抖音、B站这样综合性的内容分发平台。而这类平台的DAU量级,没有一个在2000万以下。

多年经验沉淀下的用户画像、算法匹配分发机制,使这类内容平台更像是一个精准控制的水库大坝,而 Keep ,更像是一条未经开发的野外小溪。这差异对内容生产者造成的直观感受就是,制作好同样的视频在两处分发,在抖音上有百万浏览,而在 Keep 上需要去掉一个万字,只有几百。

c. 单一赛道,收益天花板低

内容平台创作者的收益无非三条:

1. 平台出成本,给创作者补贴

经过一年的烧钱后,Keep 现有资金链情况已经没有条件提供生产者有竞争力的补贴。

2. 平台牵线,广告主出成本

就目前 Keep 的日活数据,全站广告都很难抱住金主爸爸大腿,只能拣千万级日活 app 吃剩的汤,更没有能力给内容生产者分一杯羹。

3. 用户出成本

常见形式包括:卖会员、知识付费、带货、内容生产者打赏。

知识付费课程形式是 Keep 曾经尝试过且可以跑通的一条路径,不过也是其他大流量平台内收入最小的一条。且与其他平台内容同质化严重,利润天花板不高;

其他三项与内容生产的通路,均未打通。

综上,目前内容生产者在Keep 站内只有知识付费一条路径可以获得收益,而这一条的天花板不足以支撑 Keep 整体盈利需求。

为了数字提升而做的努力,从一开始就努力错了方向。经过一番探索后,虽说踩了不少数字陷阱的坑,但好在找到了一条可继续探索的新方向——内容生产。

三、成立社区部,打造 Keep 社区。

说到内容生产,不得不提 Keep 从年初开始重点发力的社区。

做好社区,必须要先回答一个问题:用户为什么来 Keep 社交。从做法来看,这个团队给出的回答依次是:因为这里有运动、健康相关的内容可以浏览。

明显,他们把这个问题想简单了,也可以说,他们完全不懂社区。

上半年,社区团队的发力重点在于引进优质内容,即优质的社区视频/图文动态,目的是 app 留存。

引入部分的问题在于,对业务不了解导致的组织架构失衡。

内容运营对品类负责,但不直接对接内容生产者,对每月优质动态数量负责,靠运营新建话题并手动配置站内资源位达成;

用户运营直接对接所有内容生产者,与其维持关系、进行管理。而由于人数过多,也无法了解每一品类每一位生产者的动态数据状况。

可想而知的结果,内容运营愁苦内容从哪来无处发力,用户运营无法精细运营至用户无法了解其真实问题与需求,内容生产者处于两不管的境地。加之站内本就不高的流量、不健全的算法机制,辛苦生产一条干货视频后仅有几百浏览和个位数评论,很快便迁往其他平台。

消费部分的主要问题在于,辛苦引进的内容用户并不买账。

为了推广社区内容,在原有 4 tab的基础上加出了一个社区tab,并有一段时间这个tab是进入app后的默认首页,曝光极高。

而从数据上来看,高留存用户中只来看社区动态的用户,不多 。大部分用户只是在运动之余,顺便看一眼社区的内容。而据持续不断的用户反馈,他们到 Keep 来,只想运动,对满屏的小哥哥小姐姐并不感兴趣。

眼看社区效果不佳、内容引进发力,下半年,社区团队痛定思痛,重新确立了两个方向。

一个方向,是做了一块大部头,Keep 内的百科全书。专业内容聚合,可以成为 Keep 长期价值中的一项,但需不断更新维护,成本不低。且用户渗透率有待考证。

另一个方向做粉丝经济,叫做「同好」。项目起因是发现站内很多明星如肖战的粉丝们靠着自家爱豆的精神鼓励更容易坚持运动,于是便有人力专门运营这部分粉丝小团体。运营成本高,收益有限,且非 Keep 的主流目标客群,无法扩大规模,食之无味。

但依然,社区的最核心问题仍然没有被回答:用户为什么来 Keep 社交。

在商业化方面,重头戏始终围绕着运动场所及装备做文章。

我们逐一来分析:

1. 线下运动场所 Keepland:开店之初需重投入,受时间及地域限制重,收益天花板明显。

2-1. 运动器械:研发成本大,易库存积压。

2-2. 运动装备:Nike、lululemon相仿的设计,迪卡侬的价格。算是一块相对蓝海市场,但仍会因为库存积压影响现金流。

2-3. 健康饮食:同城轻食需完备的冷链物流系统,目前的业务量不足以支撑成本,已暂停;轻食(真空包装)受众相对广、频度相对高,可持续盈利。

3. 运动相关内容:Class(付费课程精讲)一本万利,可持续,目前正在升级转型;线上训练营收益及用户反馈均不错,但在进行标准化过程中因教练品控不好把握而暂停;智能训练计划:AI 版的训练营,目前是会员专属权益,也是 Keep 收益中的重要一部分。

以上的所有商业化探索,基本都在2017-2018年构建。Keep 商业化的探索重点一直押宝在运动场景/装备等运动延伸产业上,运动内容相关的商业化探索相对较少。

我们也不难看出,商业化的每个赛道上,Keep 都有着强有力的对手:Super Monkey、佳明运动手表、小米华为手环、Nike和lululemon的运动服饰…也就意味着,每一条若想做好,需要突破的都是其他对手已经付出数年精力全力研制的成功。

这对于可投入资源并不充裕,但又短时间内全面铺开的 Keep 创业团队,「样样通样样松」是一个必然结果。

2019 的 Keep 在屡屡碰壁后,牺牲用户体验拥抱广告爸爸。而受 App 活跃数据所限,广告也没能让 Keep 好好活下去。

03

明晰:Keep 为何困顿?

总结下来 Keep 的困顿,源于两个核心问题:

1. 业务增长遭遇瓶颈;

2. 变现渠道模糊不清。

先说,为什么业务增长会遭遇瓶颈。

1. 从宏观来说,没有搞清楚自己的受众需求。

纵观近五年互联网发展,也是移动互联网飞速发展的五年,我总结出了两类需求特征。

一类称为「强需求」,这类需求在日常生活中本就存在,互联网的出现是借助线上信息公开减少信息差,优化原有解决方式(如滴滴、美团外卖)。

此类需求的特征是:受众广、频度高。在这些赛道内获得头筹的公司也凭借这两个特征带来的庞大的市场规模而快速崛起,形成近乎寡头垄断的现象。

对于满足此类需求的公司,接下来的趋势是优化公司自身组织架构升级,形成公司流程标准化,降低企业成本。

一类被称为「弱需求」。这一类需求在日常生活中存在,但受众少、频度低,或者干脆就不存在,是顺应社会发展慢慢被创造出的需求。

很多时候用户的弱需求自己都没有意识到,或者有意识到但没有明确。只有当这样的需求被满足时才会发出一声惊叹:啊!原来还可以这样!

满足碎片化娱乐的抖音、解决知识焦虑的得到、种草带货的淘宝直播,满足的都是这类需求。

虽然主赛道已有几家头部公司当道,但因生活中弱需求的满足仍有很多有待探索,新玩家在未成熟的垂直领域仍有机会。机会点在于,从垂直领域用户的需求出发,全方位、且与头部玩家带有差异化的解决其需求。

Keep 为什么增长受限?就是因为没有搞清楚自己满足的究竟是哪种需求。

在 Keep 成立的起初几年,王宁自己就是 Keep 的最核心减脂用户。这类用户想要什么,无需他有过多的产品经验,凭着感觉也可以做成。因为这就是为他自己而生的 app。

但王宁是大多数人吗?不是。

王宁是依靠自己的决心,在完全没有知识储备的情况下,自己一点一滴搜索、试错成功减重的人。据英国的一份国民健康报告,立志减肥并且可以成功的人,不足 10% 。

而Keep 的用户大多数人仍是普通人,是在办公室坐了太久想着饿两天让小肚子平坦一些的我们,是春节回家吃多了几顿后觉得有点胖于是跑了两次步的我们。

运动,对于中国绝大部分人来说,还不是一个强需求。

那为什么 Keep 一开始打的也是这个需求能成,现在却不行了?

抛出市场经济环境变化,两点因素:

1. 需求随着用户规模扩张而变化:当 Keep 的用户量从过万,到两亿。这个需求就已经不是一个强需求了。

1. 需求随着用户个体心态时间而变化:减肥的决心,总是下决定的当时最盛,随着时间而逐渐被其他更重要的事取代。

从王宁说,「我们就把内容和产品做得足够好,只要用户喜欢我们,未来什么都会有。」这句话时就已经决定了,Keep 只能做一个小众 App。

当需求的性质随着用户规模和时间而发生变化,而Keep仍然没有意识到用户群体已经不是创业之初的那群。

反而是在过去三年,无论是线上、还是线下,不断的打磨工具使之效率更高,填充运动装备、场地的空白,而不去直视最核心的问题,那就是:运动这件事对于Keep的大部分用户(18-36岁)来说,只是一个弱需求。

2. 从微观来说,Keep 团队跟不上成长速度。

Keep 中流传这一句对现状的总结:CPU 迷茫,中层痛苦,底层佛系。

CPU迷茫源自初创团队的经验跟不上产品成长速度,无法看清市场变化背后的需求变化,导致战略频频失误,无法创造第二曲线;

中层痛苦源于战略失误而带来的努力无效,以及思维框架在创业初期的滞后导致的工具思维固化;

底层佛系源自频繁调整的战略及组织架构导致的职能成长路径模糊,又因自身职能特长模糊而鲜有晋升空间。

高层和中层的工具思维固化导致无法采取新的策略实现第二曲线增长,底层的空间受限又导致了劣币驱逐良币无法涌出新鲜血液贡献力量。

没有了新鲜人才血液的创业公司,能

其次,说说变现为何不清晰。

与业务增长瓶颈原因类似,仍然是两个原因:

1. 方向原因:在不熟悉的商业化领域投入过重;

2. 人的原因:创始团队(主要是CPU)对商业化的过度抗拒。

1. 在不熟悉的商业化领域投入过重

研发成本、库存成本、场地成本……Keep 过去三年,几乎把商业化的重点全部放在了重投入领域中,而这些赛道大多已有成熟的竞争对手。面对成熟对手的阻拦,Keep 并无资源持续抗衡。一下子全面铺开的商业化,是带有积极意义的探索,但也加速了 Keep 的烧钱速度。

2. 创始团队对商业化的过度抗拒

对于 2015 年的 Keep 来说,能迅速打开市场的一个不可或缺的因素,就是免费,运动这件事必须免费就作为一个基因刻在了创始团队骨子里。这也就解释了为什么Keep 所有的商业化道路,都是围绕着运动的相关产业,而对于运动本身的尝试,少之又少。

这个观念同时体现在,大部分商业化的内容,都挤在5 tab 中一个小小的「探索」tab 的二级子 tab 里了。

但流量增多,Keep 的商业化就可以做得好了吗?

仍然不行。商业化做不起来,用户需求不对位是主要原因。

Keep 若要做个国民级运动 App,真正满足他提出的「让世界动起来」的愿景,服务对象就仍是中国普遍大众。重要的是告诉他们为何要运动、应该怎样运动而爱上运动,然后重头戏才落到了兜售器械和场地上。

04

终局:应该去向何方?

曾经励志要「让世界动起来」的Keep,凭借优秀的产品、设计和理念,从一众运动 app 中脱颖而出。就像一个横冲直撞的少年,凭借直觉也可以创出一番天地,但仍然避免不了面对现实打击后的醒悟和成长。

摆在 Keep 面前的有两条路:

1. 回到原点,深耕有着强需求管理自己身材的人。

选择这条路,意味着 Keep 需要接受用户量恢复到 2015 年水准的准备,但其实对于已有2亿用户的国民级运动 App Keep 来说,这不是一个可选项。

2. 直面真实需求,认清大部分人对运动/健康的态度仍需要被引导。

为了满足更多样性的健康需求,从工具思维转变为平台思维,引入在运动方面有自己认知经验的用户来到 Keep 带动他人运动,围绕「如何为带动者提供更好工具带动他人运动」及「如何为带动者提供更多利益」两点进行发力,以与主流内容平台形成差异的、专属运动垂直领域的工具形成竞争壁垒,同时也可借此打通一条稳定且符合用户需求的商业化道路。

只希望这成长不要来的太晚。