IT外包失败的原因很多，但是在外包关系脱轨之前，IT领导人可以监控和解决一些常见的麻烦指标。

IT外包业务失败的原因有很多——从不切实际的期望，管理的缺乏到利益上的不一致和沟通不畅。有时问题出在IT服务提供商身上;另一些时候，是客户有过错。在大多数情况下，双方都应分担一些责任。

然而，IT领导者应该关注一些即将发生的外包灾难的常见警告信号。在很多情况下，陷入困境的外包关系是可以扭转的，发现这些外包冲突的主要指标可以使首席信息官们——即使在最糟糕的情况下——也能够限制总体损害。 

外包资源消耗的增加永远不是一个好兆头。外包咨询公司Pace Harmon的业务转型总监Marc Tanowitz说：“这可能意味着管理层做错了事，人们不喜欢为特定的客户工作，或者客户没有发挥作用”，这也可能意味着使用混合费率结构的交易的财务框架造成了将服务提供者的工作推向成本最低的资源的意想不到的后果。

美亚博的合伙人兼技术交易实践负责人Brad L. Peterson表示：“外包成功的关键在于供应商的团队具有足够的连续性，能够很好地了解客户和服务。供应商人员的频繁更换可能表明供应商将客户账户用作培训基地，或者供应商没有开出足够的薪水来留住人员。此外，领导力或关系的某些方面可能会使人滋生不满。”

为了解决这个问题，IT领导人可以问他们的供应商要组织结构图并注意人事方面的所有变动。

美亚博(Mayer Brown)的合伙人Robert J. Kriss(他在解决涉及IT外包合同的争议方面有着丰富的经验)说：“外包交易往往开局不利，因为它们是从一个支持它们(可能是在财务或采购方面)的领导者那里移交到实际上反对交易，供应商或两者兼而有之的运营领导层。同样，对交易缺乏最起码的了解可能会导致不必要的问题。客户可以让新的领导者了解主要的已就绪的外包交易并尽快询问他们对交易和供应商的看法，从而减轻风险。”

Peterson认为：“如果新的领导者遇到任何无法解决的问题，要及早修改合同或行使合同权利，以免走错程序的交易浪费时间和金钱。”

同样，在处理日常事务的部门管理者感到不快时，外包关系可能会很快变得不稳定。

Peterson说：“通常，为了对交易保密，这些人员对合同的制定未能提供太多的意见。合同宣布后，他们开始抱怨或试图破坏交易，因为他们不喜欢交易要求他们做的改变。”

在签署外包合同之前，IT领导者往往可以通过适当的变革管理工作来防止这个问题。但是，如果员工对该安排进行了有效的反对或揭露了重要的新信息，IT领导者应该尽快重新审视关系及其条款。

如果你所在的行业所出现的重大颠覆会影响你的运营模式(比如数字化技术的采用)，但是你的服务提供商并没有带来颠覆性解决方案，这可能是一个问题，毕马威美国的共享服务和外包顾问机构(KPMG U.S. Shared Services and Outsourcing Advisory)的负责人Bob Cecil这样说道。

外包咨询公司珠峰集团(Everest Group)定价保证(pricing assurance)副总裁Abhishek Sharma说：“投资或创新的缺乏可能表明提供商失去了发展的意志和意图——甚至维持——这种关系。最糟糕的情况是，这可能表明他们甘愿失去账户”。这可能是因为账户的盈利能力低，缺乏信任，多次连续升级的例子，甚至是扼杀了创新的不合理的合同。确保目标一致，并从一开始就明确预期，这很重要。Sharma补充说：“IT和业务领导者也应该意识到，提供商必须创造可持续的利润来维持对这种关系的兴趣，无休止地从提供商那里压榨出更多的东西可能会适得其反。”

如果你的某个外包提供商是可行的收购目标，那么制定一个计划来应对潜在的颠覆是明智的。外包研究公司和咨询机构HfS Research的研究主任Ollie O'Donoghue(他从着手收购提供商的客户那里听说了很多恐怖故事)说：“保持沟通渠道的畅通并促进与现有提供商之间的相互信任的环境将有助于确保客户对是否必将展开的收购活动有知情权。虽然很多收购对客户有利，但确保各方都清楚你的期望(不管现在谁担任合同的提供方)，这么做没什么坏处。”

业务需求变动不居，外包提供商和客户应该具有适应能力。但是，频繁的变革常常表明客户，供应商或两者都未能建立有效的工作流程，美亚博的Kriss这样说道。

IT领导者可以介入，与供应商讨论变更的数量和类型，并询问他们是否在成本，计划任务或性能方面造成了问题。

Peterson认为：“同时记录与供应商进行的讨论，以便稍后出现供应商事先没有警告过的成本超支，延迟或性能问题时，供应商不能把问题怪罪到客户身上。要仔细考虑是否有必要进行其它变革。”

在不对市场进行竞争性分析的情况下增加IT服务提供商方面的支出，这种做法十分不可取——这最终可能会导致的对交易的不满情绪。

Pace Harmon的Tanowitz说：“如果你的范围超出了预期的计划，那么成本超出市场费率的可能性很大，这也可能表明了这样的迹象——你的企业对依赖性过强，限制了灵活性的提供商感到变现得太从容了。”

竞争让所有人保持警觉，作为奖励的竞争往往会降低成本。同样，如果你的提供商在交易中进行大笔投资——客户无需付出任何代价——这表明提供商的利润率可能非常可观。

Peterson说，服务水平就像生命体征。如果提供商屡屡不能达到商定的性能水平，这通常表明有更深层次的问题。Peterson说：“例如，服务水平可能表明供应商没有合理地配置人员或管理敬业度。”

IT外包客户应始终发出书面的服务水平协议(SLA)违规通知，并要求提供书面回复，说明问题的根源以及供应商为防止未来的违约而采取的步骤。客户应该进行跟进，以验证这些行动。Cecil说，因尽职调查没有发现根本原因而渐渐出现主要的代办事务时，这离灾难的发生就不远了。

当关键绩效指标(KPI)仪表板和服务水平协议报告呈绿色亮起，但客户满意度分数较低时，这一定是出了什么问题。珠峰集团的Sharma说：“这可能是双方互相猜疑的关键因素，大多数月度运营治理报告都侧重于衡量指标，并且往往只是略微突出问题和更广泛的改进机会。根本原因也可能是这样的服务水平协议的指标——与业务不一致，或者与整体的服务相比只涵盖了零星的服务。”

在订约阶段对提议的服务水平协议措施进行适当的压力测试可以减少这种风险发生的可能性。同样，当行政领导层客户的满意度得分上升，但运营领导层客户满意度得分下降时，这可能会遇到麻烦。毕马威的Cecil说：“这意味着服务提供商专注于高管关系管理，而底层基础薄弱。”

如果一家供应商要求为新服务提供额外补偿，这可能是健康的，不断发展的关系的标志。美亚博的Kriss说：“然而，对似乎是同样的服务频频要求新增的款项，这可能表明供应商通过提供低廉的价格赢得了合同，并企图省事儿而减少成本，并通过宣称服务不在协议的原始范围内来获得额外的款项。”

Peterson说，客户团队应避免索要估值或默认这些服务的新颖性，直到合同得到评估为止。IT服务提供商做出过渡承诺的另一个迹象是要求客户在合同明确涵盖的领域里帮忙解决难题。

Peterson说：“过渡吹捧自身能力的供应商可能会试图提出‘协作’或‘合作伙伴关系’的建议来将成本和责任转嫁给客户，在这里，合同能使供应商负责。或者，供应商的表现不足以吸引客户参与进来。”

外包客户应该避免介入，而要评估供应商在这方面的表现。Kriss表示，如果提供商表现不佳，他们会发出违规通知并要求在特定时间内得到整治。