国际管理的成功需要技巧，尊重和耐心。下面来看一些充分利用全球管理机会的制胜策略。

随着越来越多的组织扩展到世界各地，越来越多的IT领导者发现自己与同事、员工和业务合作伙伴在个人，工作和道德实践截然不同的地方进行合作。

对于IT专业人士来说，进入全球管理环境既是一个震撼，也是一个无与伦比的职业发展机会。布朗大学的IT领导计划主管Sandra Smith表示：“IT专业人士必须准备在当今全球互联的市场中推动创新。为此，他们需要在所有市场、行业和文化中都有效的领导能力。”

分析开发商ThoughtSpot的首席数据布道师Doug Bordonaro指出，一个成功的全球IT领导者可以来自任何背景，他与众多世界500强公司合作。他说：“虽然有很多越来越受欢迎的国际管理项目可以帮助你为全球领导力做好准备，但最成功的商业人士最终还是有三个核心特质：尊重外国文化，具有必要的技能以及具有倾听和沟通的耐性。”

然而，即使拥有这些基本特点的IT专业人员也常常难以与全球不同地点的团队和个人建立联系。在几天或几周的时间内熟悉外国习俗和做法，而不是无意中造成怀疑和不信任，这可能是一项艰巨的任务。以下五个步骤是为临危授命的全球IT领导者提供的基本的制胜策略： 

 最高效的全球IT领导者是那些努力了解组织所在的当地的商业和文化环境的人。Smith说：“最好的领导者从他们合作的多种文化和学科的规范中创建一个混合战略，这个战略利用了总部和当地办事处的最佳实践。创建这种混合的方法需要时间，但也会得到当地办事处的支持并由此产生归属感。”

纽约的跨文化策略师Annalisa Nash Fernandez对跨国文化交流的国际主管提供咨询意见，她指出，多元文化环境中的IT领导者也必须意识到自己的文化框架。她解释说：“对于美国的首席信息官来说，这可能意味着高度的个人主义和个人责任感，基于任务的关系为基础的方法和项目时间的线性视角，在这个视角里，国外的团队的多元文化和商业风格将得到理解和处理。”

SAS的执行副总裁兼首席信息官Keith Collins建议，展开面对面的交流以更好地了解客户、业务合作伙伴和团队。Collins说：“语言和文化的差异即使在最好的情况下也会使电话会议变得很困难。在这样的环境中练习移情(empathy)是至关重要的。”

为了更好地了解当地市场、实践、挑战和需求，全球领导者应该准备在访问当地网站时提出很多问题。Smith解释说：“与其它国家的同行或身份地位与你相同的人建立良好的导师关系也有助于IT领导者熟悉特定于市场的外部业务和IT实践。了解这个国家的经济和政治环境、历史和文化、也是理解所观察到的一些实践的背景和基本原理的好方法。” 

成功的全球沟通需要倾听和尊重。Bordonaro表示：“在你参与之前，要真心聆听别人的意见并思考他们的观点。你要明白他们的观点或方法可能不太一样，但最终和你的观点一样有效。”

总部位于伦敦的全球支付服务提供商Currencycloud的首席技术官Ed Addario建议，在处理文化和具有地域多样化的团队时，一位新的全球IT领导者必须牢记信息要尽量简单并且没有术语。展现你人性的一面，你的业务和IT以获得信任是至关重要的。他讽刺说：“分享你在上届大会上尝试的新玩意儿的兴奋之心，肯定会让你的法国团队笑声不断。”

高效的跨文化沟通需要承诺和准备。Smith说：“主动寻求机会在背景各异的人面前练习，他们能够提供诚实和具有批判思维的反馈，这是发展沟通技巧的极好方法。她建议：“阅读或学习有效的公共演讲课程也是一个很好的方法。”

无论同事在哪里，信任始终是关键。Collins表示：“按照你说的做，一以贯之，分担责任，要有同理心。”

总部位于马萨诸塞州剑桥市的营销和销售软件开发商HubSpot的首席信息官Frank Auger补充道：“请说出你的意思，没有任何错误的余地。不要让听众来承担理解和诠释你的沟通中的细枝末节的责任。”提出请求和建议时尤其如此。他解释说：“在有些文化里，‘我只是好奇而已’和‘我希望你现在就去行动’具有同等的重要性。” 

一个新的全球IT领导者不应该把美国的商业和技术实践强加给全球团队。完全服从当地偏好也不是一个好主意。Auger表示：“要发现公司内重要的价值和实践，而无论在什么地方。毫不妥协地优先考虑这些价值和实践，但是要允许当地领导层在不淡化核心价值的指导原则下推动他们自己的区域的执行和方法。”

Fernandez警告说：“以分部为基础进行开放式沟通的美国IT实践可能会在等级制森严的文化中遇到挑战，例如印度、墨西哥或法国，团队成员习惯于自上而下的管理风格。相反，美国、加拿大和很多西欧领导人所喜欢的明确的沟通风格，对亚洲国家的团队成员来说可能显得有些居高临下，甚至过于简单化，而这些团队成员更偏向于基于情境的沟通风格。Fernandez补充道：“团队精神和共识是亚洲高度集体主义文化的基因，尽管这可能会让日本的项目管理者感到困惑，后者在管理风格方面是等级制的，但在决策方面是合意的。”

德国莱比锡的一家在线服装零售商Spreadshirt AG的首席技术官Guido Laures表示：“我作为一名德国人可以想象美国的商业惯例将很难适用于德国的工程部门”。他指出：“从德国的角度来看，美国的商业模式有时非常露骨、非常大胆”。根据Laures的说法，德国人喜欢深入细节，尤其是涉及到工程和IT实践时。他说：“在美国，上市时间有时会压倒一切。在美国以外的做法则是在上市时间，质量和可维护性之间保持平衡。” 

来自不同背景的人往往是头脑风暴团体中最有生产力的成员。Bordonaro说：“成功的关键在于腾出时间进行非正式的讨论，并在有组织的会议或头脑风暴之外征求影响。这可能颇具挑战，因为每个人都习惯于遵循规定的沟通过程。”

Collins建议说：“你要像了解当地团队一样了解全球团队的成员。尽你所能在每个办事处举办社交活动，以便分享当地的传统和文化。”

跨时区管理的一大缺点是，IT领导者与国际同事进行非正式交谈的机会较少，因为领导者通常不会在走廊上与他们插肩而过，也不能在餐厅或健身房遇到他们。Bordonaro指出：“在短暂的时间里，当你们醒着工作时，你需要更加努力”。他建议在相互方便的时间安排头脑风暴和其它注重讨论的会议。他指出：“你会发现多元化和距离正以惊人的速度变成资产。”

IT领导者在寻求全球团队的意见时，应该努力营造一个公平的，互相尊重的环境。Smith说：“团队成员要相信，无论他们来自什么背景，新的想法都是受欢迎的，并且多元化的观点是能得到高度重视的。创新应该得到公开的奖励和承认。她解释说：“测试新的想法、从错误中学习的做法应该得到鼓励，并将其视作业务的常规部分。从实际的角度来看，我们应该使用视频会议工具进行常规的基于电话会议的集体头脑风暴。” 

恐惧并不受变革待见。一个突然登上全球舞台上的IT领导者经常担心遭到拒绝、屈辱、并最终导致失败。然而，恐惧也同样笼罩着远程的员工，他们担心新老板会用不合理的计划、程序和要求，甚至裁员的方式来破坏和谐的小世界。

好消息是，虽然有些恐惧可能是必要的，指挥权的更迭所发挥的作用很少会像双方所想的那么恐怖。其中很大一部分是原因是，即世界上有很多不同的文化，而人们通常也有类似的与工作相关的目标。Bordonaro总结说：“尊重文化差异，同时耐心地寻找潜在的共同目标是成功的国际业务的关键。

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