某大型家电集团(简称L集团)是国内电子行业最具实力的企业之一,涉足多媒体电子、通信、IT、家电、电工等多个产业。经过多年的发展,L集团不但拥有了一个国内知名的品牌,而且还构建了一个无与伦比的营销服务网络。集团的诸多产品在国内激烈的市场竞争中处于领先地位,拥有超过1亿的用户数量。这些成绩的取得有赖于集团不断坚持经营变革和管理创新,敏锐地抓住了市场的变化。

L集团发展战略对信息化的要求

全球经济一体化是当今世界的重要特点,中国加入WTO,中国越来越成为世界经济产业链条中的重要一环,使得中国企业同世界的联系日益密切。为在全球经济进行产业结构的调整时候,抓住机会,迅速发展,L集团提出了自己的宏伟发展战略,“构建具有竞争力的世界级企业,在2010年前,使集团的销售收入突破1500亿元;使其成为拥有全球知名度和信誉度的品牌;建立以中国为背靠的全球性分销渠道,拥有全球一流的科技与管理人才,在产品研发力、制造力和供应链管理能力、品牌和市场销售能力方面建立全球优势;未来3-5年要建立起多媒体电子和移动通讯终端的全球竞争力,建立起家电、信息和电工产业国内领先优势,部品产业积极寻求拓展商机。”

为了实现以上发展战略,L集团必须不断坚持变革创新,对内夯实管理基础,对外抓住市场机会,而信息技术手段可以在这一个过程中发挥重要的作用。随着全球经济一体化进程和信息技术的不断发展,信息技术日益成为贯穿企业管理的“神经网络”。通过管理信息系统,企业不但可以感知企业外部的市场变化、客户反馈,而且可以及时、全面地了解企业的生产、运作、管理状况。

信息化手段极大地促进了企业的创新能力和运作效率,将不可避免推动世界竞争格局的一次新的变动。L集团必须抓住这样一个机遇,将企业信息技术的发展作为一项企业的长期发展战略来对待,通过信息技术手段推动企业的生产效率提高、管理水平提高、人员素质提升,使L集团成为一个世界级企业。

1.集团国际化的发展战略需要与之相适应的管理信息系统

随着集团国际化业务的快速发展,集团在不同国家和地区进行业务拓展,集团的下属分支机构也不断膨胀。这种膨胀的直接结果,就是集团的分支机构向总部进行信息传递的环节也越来越多。而过多的环节使得信息失真的程度也越来越大,这使得企业很难及时地响应外部的市场变化,迅速地做出决策。因此,在集团进行国际化发展的过程中,必须建立与之相符的完善的信息系统来减少集团的信息传递环节,进行快速决策。

2.经营变革、管理创新的深入推进有赖于信息技术的支撑

变革创新的推动,有赖于信息技术。通过诸如客户关系管理等信息系统,企业可以迅速、准确地了解企业的外部市场的变化,做出快速的反应。这些系统在企业内部的应用和实施,会从某种意义上进一步推动了企业的内部的变革。国内很多企业都利用实施信息化项目来推动企业的内部变革,有意识地在企业内部形成一种压力,鼓励员工积极进取,不断学习。

3.信息技术有助于保证集团公司上市后的规范运作,使企业管理更加透明化

目前,L集团是一种弱矩阵式的管理模式,集团总部对于成员企业进行管理和控制更多地是依靠投资管理和政策调控。由于L集团涉足的行业众多,成员企业地域分散,集团对于成员企业经营信息的掌握往往是零散的、滞后的、不全面的,很多信息经过加工处理,容易失真。管理信息系统的应用,有助于成员企业管理信息的透明化。集团的高层可以通过信息系统可以深入到成员企业的业务系统,全面及时地了解其管理和运作情况,避免出现“黑箱操作”的状况出现。

4.集团多元化的业务战略需要信息技术作为支撑

对于企业管理的核心――资财管理,信息技术不但可以提高集团的内部的财务管理水平,加快企业高层对于财务信息的掌控速度,也使得财务部门的工作重点由财务核算向财务管理转变。

L集团信息化应用问题分析

1.成员企业各自为战,缺乏整体规划协调

在集团层面上,L集团一直没有一个专职信息管理部门对成员企业的信息化应用进行统一规划和协调。无论是基础网络的建设、信息系统的选择,还是编码体系的制定等方面,都是成员企业根据业务需求自行开展。这使得成员企业在进行网络基础实施的建设方面、信息化系统的选择方面都没有考虑与兄弟企业及集团的集成与共享。

这导致多方面的问题,比如信息化的重复投资,资源浪费,集团难以进行成员企业经营信息的汇总等。这些问题是比较容易看到的。

2.对信息化应用认识不深,重视不够

目前,L集团的信息化应用和推进工作,主要由各个成员企业的独立进行,各成员企业的信息化投入预算,根据信息化应用多少来制定,而没有像研发一样,按照销售收入的百分比计提预算。很多企业领导认为企业发展的根本在于销售、生产和研发,信息化应用是管理成本,收益难以估计,不愿意为信息化建设投入。

3.应用水平参差不齐,信息孤岛林立

整个集团的信息化应用缺乏统一的规范和协调,成员企业信息化投资水平不一,造成应用水平参差不齐。所实施的主要信息系统,在各分公司中存在差异,导致数据传递、集成的障碍。操作系统的不一致,异构数据库,信息编码的多样化,使得L集团成员企业的信息繁杂无序,难以整合。这给集团对数据的使用带来了极大的困难。

4.信息化资源分散,核心应用没有集中

由于各个成员企业独立进行信息化建设,一方面造成信息资源的浪费、分散,另一方面使得集团难以掌控关键信息资源。而关键核心应用的分散,则造成集团对下属企业的管理和监控力度差。

L集团的信息化应用蓝图

遵照L集团IT应用的原则,为实现IT肩负的使命,通过对信息化要求及信息化现状的分析,整个集团的信息化建设可以从三个方面加强。

l把握信息化机遇,推动集团变革创新。进行以信息管理主线支撑其它四条管理主线的关键应用系统的建设和整合。

l优化信息资源配置,充分利用信息资产。控制和统一管理集团关键信息资源,制定和落实信息管理规范。

l完善信息管理模式,规范信息管理流程。确立、推广、完善L集团信息管理模式,建立信息管理工作的流程体系。

总之,统一制订和贯彻一套IT、战略、流程、制度、标准和体系结构规范,实行集中的管理控制,分散的实施使用,做到“控而不死,散而有序”,推动集团关键应用系统建设,以信息管理支撑其它四条管理主线。

1.把握信息化机遇,推动集团变革创新

对L集团来讲,信息资源本身是我们可积累、可共享、可传播的最大财富之一,是可永续经营的一份优质资源,而且它是对传统资源进行整合和提升的重要手段,可以使得其它资源增值。

为了进行集团管理和控制,集团提出了重点管理的五条主线:战略管理、财务管理、人力资源管理、品牌管理、信息管理。信息管理工作,对其它四条主线有巨大的促进作用,将大大促进其管理水平和决策质量。

w在集团公司,通过推进建设支撑战略管理主线的决策支持系统、支撑财务管理主线的财务管理系统、支撑人力资源管理的人力资源管理系统、支撑品牌管理的呼叫中心和集团网站、协同信息平台建设,以信息化支持集团管理的其它四条主线。

w下属各产业群和企业,在公司信息管理规范的指导下,建设自己产业所需要的信息系统,如市场、研发、制造、采购、销售、库存、物流、财务、人力资源、行政办公等方面的信息系统。

w集团层面,采用信息集成技术,适度采用人工传递数据方式,实现集团四条主线信息系统同下属企业的适度集成,获得下属企业的经营和管理信息。

2.优化信息资源配置,充分利用信息资产

近二十多年来,信息技术的飞速发展,使得信息资源已同厂房、设备、资金、人员一样,成为企业的重要资产。信息资产,一方面是有形的信息资产,如硬件和网络设备、信息技术文档和软件系统等,另一方面是无形信息资产,如制订的信息管理规范、管理制度等。

L集团对信息资产的重视程度,是非常不够的。比如,L集团有多个企业网站,使得L集团整体品牌和对外形象都受到了一定程度的影响。这看上去是一件小事情,本质上则反映了我们关注于传统资源的整合和利用,而没有认识、重视和充分利用企业信息资产的价值。

为合理调用全集团的信息资源,确保信息资源为集团业务服务,集团应加强对这些信息资产的管理。作为集团层面,应抓大放小,有所侧重,主要急需由集团层面控制解决的一些要素,由集团信息中心组织成员企业信息部门,充分、合理、安全、协调地调动、整合、控制集团信息资源。

如下图所示,在分散和集中这对矛盾中,我们可采取“菱形”控制策略,有集中,有分散。对技术资源和人力资源,集团可采用分散控制的方式,而对策略、标准、新技术研究、基础设施等方面,则采用适度的集中控制。当前,集团需重点关注的关键信息资源有内联网络、电子邮件、域名和网站、编码、信息规范和管理制度。

3.完善信息管理模式,规范信息管理流程

大型企业的信息部门如何设置,兼顾效率和效益,是中外几乎所有大型企业都面临过或者正在面临的问题。

中国大型企业的IT管理具有中国特色,从发展的纵向阶段上,存在着典型的三个阶段:

l第一个阶段:单点式集中。由于IT作为一种新的技术引入中国的大型企业,最初都是在一个点上,比如最高级的行政管理,或者最核心的生产和科研部门。这个阶段的管理,IT尚属“阳春白雪”,并未成为管理技术和生产、科研活动的核心技术和主流。

l第二个阶段:从“单点式集中”转变为“多点式分散”,其管理模式对应着前面所提到的“分散模式”。随着IT技术的迅速扩散,信息化成本也在急剧下降,信息化开始全面介入企业的各个层面,于是进入“多点式分散”阶段。但是这个过程是在外界IT技术的浪潮冲击或者外部竞争压力下进行。其典型特征是:扩展速度快、技术提升快,但规划和整体布局考虑不足,管理和制度模式的提升滞后于技术应用水平提升。在这个阶段的IT管理人员和企业高层,更多地关注最新IT技术的应用,而对IT资源组织和管理的制度建设、运转潜能重视不足。

l第三个阶段:从“多点式分散”向先进的“多点集中管理”转变,其管理模式对应着前面所提到的“集中模式”和“混合模式”。

目前,国内的大多数企业,都处于“多点式分散”的阶段,属于IT管理的“分散模式”。

但是,许多最先进也最敏锐的企业,正在迅速和国际接轨,积极地从“分散模式”向“集中模式”或者“混合模式”转变。将IT管理制度提升于和IT应用技术水平提升同等重要甚至更重要的位置,在不增加任何实际成本的同时,激发制度活力,大幅度提高IT管理效率和效能,增加企业赢利动力。

基于中国大型企业IT应用的历史发展阶段和特点,立足中国国情和L集团一贯的分权的文化,在信息化应用和发展的背景之下,L集团的信息管理模式可以着手从分散模式向混合模式转变。

L集团未来信息化资源管理框图如下图所示。每个产业群有一个对口的信息中心,设在该产业群的某核心企业下,接受集团信息中心的业务领导。

为了保证运作效率,在信息部门组织设计上:

w集团信息中心应具有规划控制、应用开发、系统运作管理、信息安全、业务流程等管理职能,保证IT规划实施和系统运行服务的质量。

wL集团需引入cio(首席信息官)机制,推动IT成为业务运作的重要的支撑,集团信息管理中心负责集团级的与IT密切相关的重大业务变革、新主流系统项目的推动和建设。

就集团信息中心与成员企业信息部的职能分工与协作来看:

w集团信息中心:主要承担规则制定、规划制定、执行检查、信息化评估标准、变革协调职能、全集团新主流系统建设,并指导下属产业群的信息化规划。

w成员企业信息部:在集团信息中心的关键信息资源的支持和集团信息化规划框架的约束下,与集团信息中心协同进行本企业的信息规划,负责规划实施、变革协调、应用开发、系统维护。

IT管制方面有各种决策内容,主要是IT基本原则、IT架构策略、IT架构、应用系统需求、IT投资和优先级五类,对这些类型的决策,可由不同人员、部门和机构来负责,采用不同的决策机制。L集团需要建立规范的信息管理决策机制,如集团管理委员会、集团信息中心、下属企业信息管理部门、下属企业业务部门就构成了一个决策体系。不同类型的决策,可分别由相应的一个或多个部门/机构做出。如下图所示。

总结

鉴于L集团的信息化应用的实际情况,借鉴国内外企业信息化的普遍性规律, L集团在推进集团信息化的过程中,应坚持总体策划、渐进性、科学性三大原则。

1.总体规划原则

应当在企业战略的指导下,结合集团各项业务和管理工作的重要性、迫切性和投入产出的效果以及各工作内在的逻辑关联关系,研究各项工作的目标、工作内容、资源、计划,规划先行,小步快跑,分期分批地推动管理规范,并逐步实施各相关信息系统。努力做到以少投入达到早产出、多产出的目的。

2.渐进性原则

鉴于信息技术发展很快, L集团信息系统建设牵涉因素众多,难度大,制定计划时要充分考虑L集团进行信息化建设的各种困难和风险因素,合理地安排建设进度,稳扎稳打,逐步推进,并注重宣传培训、队伍建设、资金投入等相关的保障措施。

3.科学性原则

针对信息化项目的建设和管理,业内已经形成了一整套先进的实施方法论,同时有成熟的经验可供借鉴,大量的实践证明,这些方法论可以有效地保障复杂、庞大的信息项目实施的成功。