1. 前言

    在PDM（Product Data Management）系统实施与应用过程中，项目管理是企业管理层普遍关注的一个热点问题。但PDM与项目管理的关系是什么，以及如何判断项目管理适合的应用场合，如何实施项目管理等问题仍缺乏系统的研究与讨论，项目管理的边界和内涵不清晰，最后导致PDM达不到设计目标，甚至造成项目失败。为此，本文重点对PDM与项目管理的关系，以及项目管理方式的适用范围等问题进行论述，希望对项目管理的应用有所帮助。

    项目管理是一种为了在确定的时间范围内，完成一个既定的项目，通过一定的方式合理地组织有关人员，并有效地管理项目中的所有资源( 人员、设备等) 与数据, 控制项目进度的系统管理方法。项目管理是一项复杂的工作，通常一个项目由多个任务组成，来自不同部门的人员构成一个临时的组织，在技术、质量、进度等较为严格的约束条件下实现项目目标。

    PDM是企业信息集成和协同产品开发的平台，核心思想是数据共享、人员协同和过程优化。管理方式上，PDM以产品为中心，把产品数据进行结构化处理，其核心管理对象包括数据和流程两个方面，目标是把正确的信息在规定的时间内传递给正确的人。

    在企业实际的生产过程中，设计工作可以根据不同的模式分成产品开发过程和项目开发过程两种方式进行。

    (1)产品开发过程管理

    产品开发过程管理主要内涵是对产品数据、过程状态以及流程和资源进行协调、控制和重构。它包括产品策划、规划、实施、控制(监控、评估、改进)等过程；产品开发过程管理包括工作流程的建立与控制、更改流程的设计与控制。对于并行工程中产品开发并行设计流程是相互嵌套，串并混合的工作模式。

    (2)产品开发项目管理

    项目管理是在项目实施过程中实现其计划、组织、人员及相关数据的管理与配置，进行项目运行状态的监视和完成计划的反馈。项目管理以任务作为管理对象，按照任务间的内在逻辑联系，进行计划、组织、协调与控制。其内容主要有项目计划管理、项目界定管理、项目时间管理、资源管理、项目成本管理、采购管理、质量管理、项目风险管理、项目协调、项目评估管理等。

    一般企业的设计工作对应有专业的职能科室与部门，有固定的运行方式，适合成熟、规范的产品过程研发。对于新产品和完全客户化定制产品，才需要考虑项目管理方式。其中，两种方式最大的区别在于组织架构的不同。

2. 业务组织架构

    一般企业的产品设计与研发对应有固定的职能部门与组织架构，在企业的组织架构中，员工按照专业划分为所属部门，每个员工有固定的上级。例如一般企业的顶层部门有设计部、市场部、生产部、财务部等，设计部又可细分为机械设计组和电气设计组。

 
图1 职能型组织架构

    职能型组织结构也可以有项目，但项目的开展被限制在职能部门内部，各部门相对独立，当不同部门需要协调时，通过部门经理或者召开跨部门会议进行沟通协商。此种职能划分是绝大部门制造型企业采用的组织方式。

    项目型组织中，队伍成员没有明确的职能部门，组织的大部分资源都参与到项目工作中，项目经理具有独立性和项目管理权限。

 
图2 项目型组织架构

    单纯的项目型组织在制造业内部很少见，更多地应用在大型建筑、工地、工程等项目的管理上。

    一些现代组织为更好应对业务发展，采用矩阵式组织结构，即在职能部门管理的基础上，引入项目管理机制，这时项目团队拥有来自不同部门的专职人员，可以按照项目计划对项目进行运作，项目员工既要对职能部门经理负责，也要对项目主管汇报。

 
图3 矩阵组织架构

    在矩阵管理模式中，项目经理与职能部门主管有明确的分工，两者需要协调日常工作与项目工作的关系。此类组织一般用于处理企业非常规工作及重大项目工作。

3. PDM与项目管理集成

    PDM中的通用功能设置与职能型部门管理方式匹配度较高。PDM 系统把重点放在电子仓库和文档管理、产品结构与配置管理等功能上，提供了对工作流程状态信息的管理和监控，工作流程模板的设置也主要根据职能部门的业务流程进行划分，并没有考虑按照项目管理的九大流域、五个阶段进行管理设置。

    项目管理的目标是为新项目提供一套管理思路和方法，具有很强的通用性，其核心思想是对整个项目进行分解，需要通过工作分解结构( work breakdown structure,WBS) 方法, 将项目分解为易于管理的任务。

    与一般工程项目相比，产品开发项目的管理要支持不同的地点、不同角色的开发人员使用多种工具进行信息交互与协作，并对项目进行全面规划和跟踪，单纯靠工作流管理或专业的项目管理软件并不能对产品开发项目提供完整的技术支持。为此，在企业的项目管理应用上，需要考虑把标准的PDM功能与通用的项目管理模块进行整合，才能更好满足企业需求。

    在应用系统的部署上，PDM常作为产品数据管理平台进行部署，其中对于职能部门的日常工作采用PDM 系统中的工作流模块作为企业活动状态跟踪和监控的工具，对于项目任务的分解与监控，则采用专业项目管理软件( 如MS Project) 实现项目的规划、监控和跟踪功能。 

    因此，围绕项目型产品的设计，需要实现PDM与项目管理模块的集成，集成点是实现WBS中任务与工作流实例的集成，即项目分解出的任务通过工作流实例去推动、执行，工作流模块保证职能部门的任务达成，从而保障整个项目的进展。

 
图4 PDM与项目管理集成示意图

    上图中，WBS分解形成任务，并通过甘特图进行表现；每个任务分发给职能部门人员，通过PDM的工作流推动任务的执行；任务执行的结果反馈到项目监控模块，对项目执行状态进行更新。
 
4. 项目管理模式应用场景

    项目管理有其适用的场景，对于新产品开发或者航空工业等复杂产品的研发有其优势，相应的，项目管理对于企业组织架构、资源匹配等也有要求。如果不考虑产品特点、组织方式，仅仅着眼于项目管理的理念而盲目提倡项目管理，也会给企业管理带来不必要的负担和损失。

    事实上，很多管理层提出的项目管理是流程管控，是把职能部门的业务流程通过PDM系统的工作流模块进行优化、固化，而不是严格意义上的项目经理负责制，盲目滥用项目管理，是企业和PDM软件厂商都应警惕的一个管理误区。

4.1 职能部门匹配

    项目管理的推行首先需要有对应的组织架构，即要求企业内部采用项目经理责任制，在组织上对应有项目经理这个岗位，项目经理具有项目任务分解、资源调配和项目监控、项目协调的权限，需要推动项目的执行和进展。

    在一般企业单位，对于常规项目和产品，是采用把各项工作分解到职能部门的方式进行运作，并没有专职的项目经理岗位，因此并不具备推行项目管理模式的基础条件，如果强行推广，反而会导致企业运行产生新的瓶颈。

    江苏盐城一家热处理设备生产企业，主要根据客户需求进行回火炉、退火炉、渗碳炉等热处理设备的设计与生产，企业有设计人员近50人。在以前企业运行过程中，由于产品多，客户化定制多，产品交付经常拖期，企业确定在各职能部门之上设置项目管理部，协调各个项目的进展。为此，企业特地聘请两个高层次人才，出任产品经理，赋予他们项目管理的权限，希望提高企业运行效率。在执行一段时间后，发现项目经理成为企业新的瓶颈，因为企业同时在执行的订单有100多个，每个项目经理要负责协调50个以上的项目，已经严重超出正常的工作负荷，导致项目无法正常推进。在运行一段时间后，企业撤销项目部，又重新回到原来的职能部门运作模式。

    项目管理需要企业投入足够的资源，否则，项目经理可能成为企业新的瓶颈，导致项目管理无法在企业顺利执行。
 
4.2 避免过度管理

    由于项目管理的理念先进，对企业管理层具有很大的吸引力，往往导致对项目管理的适用对象与场合不加分析，而盲目滥用。

    中山某电机企业是一家规模较大的民营企业，生产小型、微型电机，企业年产值在10亿以上，每日接收的订单在70个以上。企业于2006开始实施一家公司的PDM系统，当时定位即要求全面展开项目管理工作方式，每个订单的确认、设计、下发生产必须全部在系统中完成。由于订单过多，带来的配套项目资料急剧增长，导致企业员工觉得不是PDM在为自己服务，而是自己在为PDM服务，每日需要花费大量的时间与精力在PDM系统中录入项目信息，提交项目报告，反而忽略了自身产品的模块化与规范化工作。

    几年执行下来，PDM系统中积累了有关历史项目的大量垃圾数据，这些信息导致PDM系统运行越来越慢，以致于无法保障企业工作的正常执行。

    盲目套用项目管理，不仅起不到预期的目标，反而会造成PDM、项目管理成为企业的负担。很多项目管理实施失败的教训值得后来者反思。

4.3 适宜的应用模式

    结合上述分析，可以看出项目管理并不适用于传统、成熟类产品的开发，也和企业现有的职能型组织结构不相匹配。项目管理的推行，在管理上，要求组织设计上有明确的项目管理责任制，项目经理对于资源分配、任务分配有支配权。

    常州好迪是一家承接铸造生产线的企业，企业规模不大，定单不多，但产品复杂，项目金额高，一个项目往往金额在一千万以上。项目的交付周期较长，需要企业的总经理协调项目中的任务分工与资源分配工作。此种情况下，比较适合采用项目管理模块。

    为此，好迪建立以项目为中心的数据管理模型，定义了项目的七个阶段，包括项目立项、计划制定、预验收、项目发货、安装调试、终验收、售后服务等环节，对应的产品数据采用产品结构进行管理，与项目相关的配套文档归入到对应的文档树中进行管理。

 
图5 项目管理中的数据组织模式

    好迪总经理负责项目的WBS分解，并落实与每个任务匹配的资源，PDM系统通过工作流实现任务的下发，项目过程中产生的文档归入到产品结构和文档树中管理。上述应用模式较好地匹配了好迪的业务需求，加强了企业对项目交付的管控。

5. 小结

    项目管理作为一个先进的管理理念，有其适用范围与场合。PDM应用在以新产品为主体或以工程为核心的企业时，可以考虑按照项目管理的理念构架项目管理模块。为保证项目管理的执行，企业关键是要有对应的组织架构，要配套以项目经理责任制的管理模式，对项目的运行进行启动、执行和检查。我们在多年的PDM项目推广过程中，总结了一些经验，即在PDM功能选择上，需要结合企业业务特点，对项目管理的应用，不要削足适履，也不要画蛇添足，才能使PDM系统更好地匹配企业需求，提高企业管理效率。