IT项目实施管理办法

第一章   总  则

第一条为规范集团IT项目实施过程管理,明确项目组织与职责分工,规范项目活动和交付质量控制,特制定该管理办法。

第二条该办法与《集团IT项目投资管理办法》、《集团IT采购管理办法》共同组成集团IT项目管理办法。

第三条本办法管理IT项目合同生效后到项目验收前的整个实施过程,主要内容包括项目分类与组织、项目里程碑管理及项目管理规范。其中项目里程碑管理包括项目的里程碑划分、关键任务规范、主要的交付件模板和评审点,项目管理规范主要包括计划与会议管理、问题与风险管理、变更管理。

第四条本办法适用于XX企业集团、XX集团及下属各单位所有与信息技术应用相关的项目。

第五条本办法适用于参与IT项目实施过程中的IT、业务部门和供应商人员。

第二章    项目分类与项目组织

第六条根据集团IT项目投资管理办法,根据项目的影响、实施范围和投资金额分为A、B、C、D类,具体见《集团IT项目投资管理办法》。根据项目的实施性质分为应用实施(咨询服务)、定制开发、硬件集成类项目。根据实施方式分为外包、自主实施、自主实施部分外包类项目。

第七条项目小组由供应商、业务部门、IT部门共同组成,项目组根据专业分工分为项目管理组、业务组、开发组和系统支持组。项目组织参考附件一:《IT项目组织架构图》。

第八条不同项目分类,参与项目的角色有所不同,项目启动前,双方项目经理需根据项目要求和资源状况重新确定项目组织和项目组人员,明确项目职责分工后予以正式发布。

第九条项目管理组:可分别设立项目总监、项目经理等角色,A、B类项目设立项目总监,C、D类项目设立项目经理,由项目负责人担任。

第十条项目总监负责项目总体目标的决策、风险控制和重大事项的协调,为项目发起人和项目责任人。应用类项目由业务部门项目发起人、项目发起部门负责人担任或授权IT部门人员担任,IT基础类项目由IT部门负责人或业务主管担任。

第十一条项目经理负责项目过程的计划与会议管理、问题与风险管理、变更管理,为项目执行过程管理的责任人。应用类项目可分别设立业务项目经理和IT项目经理,业务项目经理由项目主办单位项目负责人担任,IT项目经理由IT部门项目管理人员担任。

第十二条项目业务组:由业务分析、实施顾问、关键用户组成,业务分析由主办单位的业务负责人或业务骨干担任,负责项目需求和业务管理方案的确认;实施顾问由供应商或IT部门具备业务咨询和分析能力的业务顾问担任,参与或负责项目需求的分析、设计与变更管理。关键用户参与需求调研、测试。

第十三条项目开发组:由供应商或IT部门系统架构师、技术支持、开发顾问、软件测试、软件配置等角色,负责IT项目软件或定制开发需求的设计、开发、测试与质量控制,其中大型应用或基础类项目,必须设立系统架构师,负责总体方案的设计或评审。

第十四条系统支持组:由IT部门的运维中心系统管理人员担任,负责系统正式环境管理、系统环境规划、搭建及系统管理规范的建立,参与技术方案评审和协助系统环境优化,负责系统移交的正式接收人。

第四章项目里程碑管理

第十五条项目组与供应商签订正式合同和《SOW》后,标志着项目正式进入项目实施阶段。项目实施过程包括项目准备、需求分析、方案设计、系统实现、上线运行、项目移交等六大里程碑,里程碑的关键工作任务如(图一)所示。

第十六条项目经理根据项目特点制定项目计划及项目的交付要求,如无特殊约定,以附表1.1、附表1.2、附表1.3为准。所有项目实施交付文档按里程碑每月定期在集团IT管理部备案。

第四章项目准备阶段

第一条项目准备阶段包括制定总体计划、成立实施项目组织、建立项目章程、召开项目启动会议等工作。

第二条制定总体计划:项目经理根据项目特点制定项目总体实施计划及资源计划,明确项目里程碑的关键活动、责任人、开始与完成时间、交付件要求,经双方项目经理或项目总监审批后正式执行。

第三条成立实施项目组:项目经理根据项目特点明确参与项目的人员、角色、职责及明确参与项目时间要求,并正式成立项目组。

第四条建立项目章程:明确双方项目组在项目过程中的沟通、问题、风险、计划、人力资源、质量管理等方面的管理约定及相应的管理模板,如无特殊约定,以XX提供的模板为准。

第五条召开项目启动会议:项目经理在完成以上项目准备后,应组织相关项目干系人召开项目启动会议,项目总监、项目领导小组、项目组和关键用户应参加项目启动会议。

第五章需求分析阶段

第六条需求分析阶段包括需求调研、需求分析、需求评审、需求确认等工作,经双方评审后最终形成《需求规格说明书》,《需求规格说明书》作为项目后续工作的基础,必须确保项目中所有相关人员对需求的理解达成共识。

第七条《需求规格说明书》必须包括总体需求及业务流程、详尽的功能需求描述和分析、需求的优先级、非功能需求(系统技术需求)、与外部系统接口的定义,并确保需求是一致的、完整的、可行的且易于理解的。

第八条需求调研可采用调研、访谈、原型法等多种方式结合开展,调研前必须做好《需求调研问卷》、落实参与调研的对象和时间,调研对象必须包括项目发起人、业务负责人和关键用户在内的所有与项目范围密切相关岗位,须确保以上人员的充分积极参与。

第九条需求调研:调研内容包括项目目标、业务目标、业务与IT现状、业务流程、具体的业务功能需求和非功能需求,业务访谈过程应形成《需求访谈记录》,并及时将《需求访谈记录》反馈给访谈对象,并最终进行确认。应用实施类或推广类项目还可在调研前先进行系统原理及系统功能的培训。

第十条需求分析:项目组内部对调研过程收集的需求和遗留的问题进行可行性、优先级别和风险评估,在此基础上形成初步的《需求规格说明书》,发相关业务人员征求意见。应用实施类项目需进行需求和功能的匹配、业务流程再现等工作。

第十一条需求评审:项目经理组织相关的业务骨干和业务部门负责人对需求进行正式评审会议,使双方项目组对需求的理解达成共识。项目组根据评审意见修订《需求规格说明书》。集团IT部参与A类项目的业务需求评审,集团财务部参与财务类项目的需求评审。

第十二条需求确认:《需求规格说明书》经评审通过后需业务分析、项目经理、项目总监签字确认,并作为启动设计开发阶段必要输入条件。

第六章方案设计阶段

第十三条方案设计阶段包括总体设计、详细设计、编制数据整理模板、开发环境安装等工作。

第十四条总体设计和详细设计:由实施顾问和系统架构师共同完成。应用实施类项目进行业务流程优化、总体方案设计、详细方案设计、客户化开发方案设计;定制开发类项目进行系统总体方案设计、详细设计、数据库设计及测试方案设计;其中总体方案设计需经过项目组、系统架构师的评审,集团IT部参与A类项目的总体设计评审。

第十五条《系统总体设计说明书》指系统总体方案设计,包括系统应用架构设计和技术架构设计,应用架构设计包括系统应用架构图、子系统/模块结构设计、具体功能模块设计及与外部应用系统的业务关联设计。技术架构设计包括系统技术架构图(含与外部系统接口图)、内外部接口设计、相关软硬件平台设计、非功能模块设计。

第十六条《系统详细设计说明书》进一步详细描述具体程序的设计要求,包括程序的功能、输入输出项、算法、流程逻辑的实现详细描述。

第十七条《系统数据库设计说明书》包括数据库概念模型设计、数据库逻辑模型设计、数据库物理结构的设计、数据库性能参数的配置、数据库对象的详细描述。

第十八条编制基础数据整理模板:供应商提供基础数据整理模板,项目经理协调相关业务分析、实施顾问制定数据整理规则和整理计划,并落实相关业务岗位或关键用户负责基础数据整理,基础数据需经业务部门负责人确认。

第七章系统实现阶段

第十九条系统实现阶段包括开发环境安装、软件编码、单元测试、集成测试、用户测试、性能测试与优化、问题跟踪、测试环境安装、测试环境软件配置管理、数据整理与校验等工作。

第二十条项目经理在项目总体计划和设计的基础上制定《开发计划》,并定期把开发进展情况和开发成果反馈到项目组或提交到制定位置。

第二十一条 开发环境安装:根据硬件资源的落实情况,由供应商系统实施工程师负责开发环境的安装与配置,提交《开发环境安装配置文档》。

第二十二条 软件编码:开发顾问根据《设计说明书》、《开发计划》进行编码。供应商的质量保证人员对软件编码成果进行质量控制与检查。

第二十三条 单元测试:软件代码经开发顾问开发完毕后,完成单元测试并修正存在的问题后提交测试人员和质量保证人员检查。

第二十四条 集成测试:项目经理安排软件测试人员完成,提交《系统测试方案》,发现的问题统一由项目经理负责跟踪管理,并汇总成《问题跟踪表》。

第二十五条 用户测试:分为项目组内部测试和UAT测试,所有的测试都需要汇总成《问题跟踪表》,一般先经过项目组内部测试后才能组织UAT测试。UAT测试前项目组需先提供《系统测试方案》和《系统测试计划》,对参与UAT测试的用户进行培训。UAT测试结果作为上线评审的主要依据之一。

第二十六条 性能测试:由开发顾问与系统管理人员共同负责性能测试方案的制定和性能测试分析,并进一步安排性能优化措施。

第二十七条 问题跟踪:开发顾问根据测试反馈的《问题跟踪表》进行代码修改,项目经理跟踪问题解决的进度和组织相关人员进行测试确认。

第二十八条 测试环境安装:由项目组实施人员负责,XX系统管理人员协助完成,由供应商系统实施人员提交《测试环境安装配置文档》。项目组实施人员由供应商系统实施人员和XX开发顾问(或质量保证)人员组成。

第二十九条 测试环境软件配置管理:软件质量由供应商的质量保证人员负责,由XX开发顾问负责测试环境的软件部署,并做好软件配置管理,提交《测试环境软件部署记录》。

第三十条数据整理与验证:基础数据整理由业务部门负责,基础数据由开发顾问提供导入脚本导入测试环境,由实施顾问、业务分析员、关键用户对数据进行校验和验证,数据经验证后才能导入正式环境。

第八章上线运行阶段

第三十一条 系统上线包括正式环境安装、正式环境软件配置管理、上线方案编写、上线培训、上线评审、系统上线、上线运行跟踪、试运行总结、初验总结等工作。

第三十二条 正式环境安装:由XX系统管理人员根据《测试环境安装配置文档》负责正式环境的安装,项目组实施人员协助完成,完成后由XX系统管理人员提交《正式环境安装配置文档》。如不能按照《测试环境安装配置文档》要求完成,则返回测试环境,由供应商完善《测试环境安装配置文档》,直到达到要求为止。

第三十三条 正式环境软件配置管理:软件质量由XX开发顾问或质量保证人员负责,未通过XX项目质量控制的软件程序不能发布到正式环境;XX系统管理人员负责正式环境软件配置管理和软件部署,提交《正式环境软件部署记录》,对不符合XX正式环境软件发布要求的软件可拒绝部署。

第三十四条 上线方案编写:系统完成UAT测试并按照要求提交所有文档后,由双方项目经理共同制定《系统上线实施方案》。

第三十五条 上线培训:根据上线方案中的培训计划,由乙方项目经理组织用户进行培训,同时提交《用户培训手册》和《用户操作指引》。

第三十六条 上线评审:甲方项目组成员根据乙方在实施过程中提交的所有交付内容进行评审,评审内容包括交付质量、交付件的完整性、UAT测试、上线条件、上线方案。集团IT部参与A类项目的上线评审。

第三十七条 系统上线:通过上线评审后,系统可以进行上线并进入试运行阶段。

第三十八条 问题跟踪:项目组对系统试运行情况进行跟踪,及时处理和更新《问题跟踪表》,每周通报系统运行状况。

第三十九条 试运行总结:系统试运行一个月以上并运行稳定,项目组应总结系统运行情况,提交《系统试运行跟踪报告》。

第四十条初验总结:系统应用状况达到项目验收要求,项目组进行项目初步验收总结,提交《系统初验报告》和《项目初验申请》。

第九章项目移交阶段

第四十一条 项目移交阶段包括问题跟踪与解决、系统移交、制定系统管理规范、制定业务管理规范、终验总结等工作。

第四十二条 问题跟踪与解决:项目组应继续进行系统运行跟踪状况,每月提交《问题跟踪表》,并对存在的问题进行优先级分类,及时落实资源解决问题。

第四十三条 系统移交:供应商整理和修订项目交付文档,制定《系统维护指引》,《系统维护指引》中应包括系统运行维护的指引、系统备份要求和方法、系统恢复和迁移指引,并根据维护指引对XX系统管理人员进行知识转移,经过XX系统管理人员验证和确认后,作为双方正式移交的必要条件之一。正式环境移交后,系统管理人员收回供应商所有环境所有用户权限。

第四十四条 制定系统管理规范:XX系统管理人员和项目组开发顾问在《系统维护指引》的基础上,制定内部《系统管理规范》和《应用维护管理规范》,其中《应用维护管理规范》发相关业务单位。

第四十五条 制定业务管理规范:业务管理规范由业务部门制定,包括基础数据规范、操作规范、岗位操作指引等等,并在应用过程中定期检查执行情况和不断完善。

第四十六条 终验总结:系统达到项目目标、初验后正常运行三个月、所有的问题已解决且完成系统移交后,项目组进行项目总结后可提出项目验收申请,经项目总监/项目主办单位部门负责人审核后按《集团IT投资管理办法》执行。

第十一章项目计划与会议管理

第四十七条 项目计划管理包括项目计划的制定、执行与总结,项目计划包括项目总体实施计划、月度工作计划、周工作计划,项目总结包括项目月报、项目周报,计划与总结的制定参照模板。

第四十八条 总体计划制定:双方项目经理在与项目组充分沟通的基础上制定项目总体实施计划,总体实施计划应明确关键的任务、责任人、交付件、起止时间和关键任务之间的关系。超过两周以上的项目进度延期需重新调整项目总体计划。

第四十九条 月/周计划/总结:项目经理在总体计划的基础上分解月/周计划,要求明确具体任务的完成标准、责任人、开始时间与完成时间。项目经理应定期跟踪项目计划完成情况,提交《项目计划跟踪表》并定期汇报项目进展状况。项目经理每月提交《项目状态月报》,向项目总监汇报。

第五十条会议管理:包括项目例会及研讨、评审会议的管理。项目组应每周/月召开周/月例会,必要时请项目总监参加。所有会议会前需提前将会议的相关材料发与会人员,会后需整理会议纪要,项目经理应跟踪会议中安排任务的落实和问题的协调。

第十二章问题与风险管理

第五十一条 问题管理贯穿项目的整个生命周期,项目经理负责整个项目的问题和风险管理,并有责任落实相关资源协调解决。

第五十二条业务部门或用户提出问题后,项目组对问题的类别、重要性、优先级别进行分类排序,优先解决影响数据准确性的问题,并明确问题责任人、完成时间,每周/天更新《问题跟踪表》。大量的新增或变更需求按项目变更管理流程处理。

第五十三条项目经理应跟踪问题的解决情况,并及时将问题状况发布给项目组。在项目组范围内无法得到及时解决且影响项目整体目标的问题,项目经理应及时将问题升级到项目总监,并将问题纳入风险管理范畴,进行风险评估和采取有效的风险防范措施。

第十三章   变更管理

第五十四条 项目的需求分析确认后,所有的新增需求或变更需求、技术变更均纳入需求变更管理范围,项目经理应对所有的需求变更进行记录和管理。

第五十五条 一般的需求变更可以纳入问题管理范畴,由项目经理管理与决策,不纳入变更管理范围,10%以内的需求变更不变更项目费用;严重影响项目进度或成本或目标的需求变更由变更发起人提出变更申请,项目组进行需求变更分析,累计10%-20%的需求变更由项目总监决策,但变更费用不得超过合同金额10%,累计超过20%以上的变更,必须重新立项审批通过才能予以执行。

第五十六条 变更分析:项目经理组织相关人员评估需求变更的风险、可行性,并提出需求变更的具体解决方案,解决方案中还应包括增加的工作量、成本和对项目进度的影响分析,需求变更经双方项目经理或项目总监签字后生效。

第五十七条 变更的执行、跟踪:项目经理落实资源进行需求变更任务的执行,对于影响项目目标、范围、业务功能的变更需同时修订《需求规格说明书》、《系统总体设计说明书》等相关交付文档,对于影响项目进度的变更应同步修订项目计划。

第五十八条 变更的确认、总结:变更任务执行完成后,其中需求或技术变更需经变更提出人员进行测试后确认完成,项目经理提交变更执行情况分析。    

第十四章   附 则

第五十九条 各单位可在本办法的基础上制定相应的细则,报集团IT管理部备案。

第六十条本办法由集团IT管理部负责修订与解释,自下发之日起生效。

附件一:项目组织架构图、项目角色与职责分工

附件二:应用实施类项目交付文档模板

附件三:定制开发类项目交付文档模板

附表1.1:应用实施类项目(以ERP项目为参考)

备注:此清单及模板以ERP实施为例编写,其它实施类项目仅做参考。

附表1.2:定制开发类项目

附表1.3:硬件集成类项目