CEO如何对信息部门放心
由于大多数CEO非IT出身，感觉对IT部门的管理是心有余而力不足，常被一些问题困扰？如何才能摆脱呢?
大多数CEO对IT部门的感情是复杂而矛盾的，一方面感觉到信息化越来越重要，业务的发展离不开IT部门的支持；一方面对IT部门又不是很放心，因为他们大多数不是出身IT，对IT部门的管理是心有余而力不足，以下是CEO常常感到困惑的问题：
问题：IT运行成本和变化成本越来越高，IT部门是否上了一些对企业无价值的系统，是否充分利用了已有系统的价值？
随着IT应用不断深入，庞大的企业IT系统日积月累，各种隐患渐渐显露。IT系统变得越来越复杂，运行成本越来越昂贵。一个不容乐观的信息是，各项独立调查表明：变化成本已经成为IT基础设施总体拥有成本中增长最快的部分。
对企业来说，不同行业、不同管理体制、不同经营类型和方式、同一企业的不同阶段，对信息技术的需求存在很大的差异性。企业自身对各种产品很难在短时间内得以充分的了解。而对IT服务提供商来说，IT应用软件产品的类型和功能多种多样，而且同样的产品在名称上不一定一致。因此，企业的系统很难实现真正的“量体裁衣”，花费巨资的系统很可能对企业毫无价值。
其次，很多企业没有充分利用了已有系统的价值。被誉为“ERP流程之父”的奥林·汤普森(Olin Thompson)认为应用折旧吞噬了系统的价值。他通过对一家需要上马新系统的企业调查发现：新系统30%的需求，已有系统已经实现；新系统20%的需求，已有系统也能够实现，但是一直没有执行；另外20%的需求，升级供应商的新系统能够实现。
问题：IT规划对企业越来越重要，IT部门是否有能力做好规划？
根据我国有关方面调查，在20世纪中国的两次管理信息化热潮中，我国企业在应用MRPII系统方面投资80亿元人民币，但是应用成功率不到10%，达到预期目标的更寥寥无几。此外，还有一大批企业组织开发适用于自己的管理信息系统，几乎无一成功，开发者称之为MIS“泥潭”。企业在IT应用上的巨额投资并没有达到预期目标。经济学家们称之为“生产率悖论”，而众多的企业则认为他们在IT应用方面的投资掉进了“黑洞”。其中的原因是多方面的，但关键的是企业没有进行合理的IT规划。
现在企业的信息系统不是太少，而是太多。数据分散，形同碎片，信息孤岛难以形成企业级别的商业智能。究其根源，企业信息化建设盲目性大，计划性淡薄，在企业中地位不高。据英国经济情报社、IBM咨询和埃森哲咨询所做的一项联合调查表明，西方国家96%的大公司和75%的中小企业都制定了自己的IT规划，而国内企业做了IT规划的还少之又少，这也从一个侧面反映了中国企业IT应用的水平与西方国家相比还有很大的差距。
企业如果不进行IT规划，将会产生以下一些不良后果：
· 遗留系统繁多，信息孤岛林立，信息共享困难
· 系统集成工作量大，导致反复投资
· 系统维护费用高、收益低、风险大
· 软硬件更新换代频率高，投资回报率低
· 系统不适应新的业务而停滞不用，造成浪费
· 信息化建设无章可循，可能导致失败
企业信息化建设的周期长，投资大，不确定性强，只有进行IT规划才能够从总体上把握信息化建设的进程。IT部门是否有能力做好IT规划？
问题：信息化建设的任务和责任越来越重大，IT部门是否有能力支持业务现在和未来的发展？
根据某专业机构去年对企业高层领导的一份调查显示，目前有15%的企业对信息化十分重视，81%的企业对信息化比较重视,企业对信息化的重视程度明显增加。数据表明，企业领导层似乎比以往任何时候，都更加倚重于IT的发展，以获得企业整体的竞争优势。可见，企业目前对于IT的关注程度正不断上升，CIO和CEO都把注意力集中在未来公司顶尖技术优势的建立。企业信息化建设的任务和责任越来越重。
但是，目前一些企业的IT部门只是简单的“计算机部门”，仍然还徘徊在企业的边缘，IT部门只有3、5名熟悉电脑技术的员工，仅仅负责企业内的计算机装配和网络维护。这样团队远远不能满足现代信息化建设的需求。现代信息化建设需要一支既懂管理又懂IT技术的高素质专业化的IT团队，用合理的IT规划管理和先进的IT技术，把企业的信息系统和业务结合起来，做到IT支持和推动业务发展。
问题：IT部门规模大了，成本就高；规模小了，可能影响到发展。IT部门究竟是作为成本中心还是利润中心？
在许多企业中，业务上不去，业务部门会把问题推诿到IT部门，认为是IT部门没有替业务部门提供支持。而当业务部门风光无限时，IT部门的人员却因为前台没有自己的位置而感到失落。IT达到一定规模后，必须明确自己的角色定位。因为没有IT支撑，业务部门不可能运转。业务做得好，一定是其IT部门运转比较有效。但这里有个问题，IT部门规模大了，成本就高，规模小了，可能影响到发展。那么IT部门应该采用多大的规模呢？IT部门应该是作为成本中心还是利润中心？
给IT部门一个恰当的定位是决定其为企业提供服务的充分与否的重要条件。如果作为成本中心，IT部门要清楚自己是后台，是成本中心，是花钱的，是配合支持的部门。摆好这个位置，IT部门可以做好投入产出的比较。让上级和同伴感受到，IT的投入会给企业带来长远利益，以引起其他部门对IT部门的重视，相互配合工作。摆好位置对鼓舞士气非常重要，千万不能让员工把自己看成是IT设备产品的维修员。要努力体现出信息中心的附加值。
过去三年企业最关注的就是成本，IT部门是信息化的中心，更多的是一个成本中心。关注成本能很好地增加利润，但却削弱了IT部门的领导才能，并且助长了筒仓行为、竞争议程，甚至导致IT部门缺乏创新思路及关键对话。在成本约束下，IT部门显得缺乏动力，毫无激情，甚至茫然不知所措，不可能很好地处理发展、改革和创新所遇到的挑战。它们的IT战略计划却过度保守，刻意躲避风险，时常优柔寡断，甚至在某些情况下显得底气不足。然而，现在对许多企业来说，成本已不再是重点，发展和创新才是新的焦点，对成本的关注已是强弩之末。在这些企业里，IT部门必须培养领导才能，在接下来的时间里能更好地积极引领企业朝着新的方向前进。
从发展的趋势来看，当企业信息化建设的重要度上升一定高度时，组织架构就会有所调整，会把IT部门作为利润中心，希望通过信息化投资获取更大的利益。绝大部分重视信息化的企业正逐渐把IT部门由成本中心向利润中心转变。
问题：企业的信息化建设是自营还是外包？
随着企业信息化程度的加深，企业的信息化工程越来越庞大，必须要由一支人数众多的专业的IT团队负责企业的信息化工作。企业的IT部门如果要包揽这所有的工作并不是不可能，但是也许会付出极大的代价。这时，外包出现了。IT部门要改变过去“包打天下”的传统IT管理理念，要在通过IT为业务部门从提高效率到提高效益的转变过程中，重新科学地考虑IT系统在企业信息化建设中的准确定位和深层价值。那么，企业的信息化建设应该是自营还是外包呢？这主要取决于两个因素：企业的IT战略以及IT部门的能力。
“包打天下”的做法现在已经很难适应时代的需要，因为市场经济不是以规模为核心而是以效益为核心的。换句话说，在整个IT系统的建设过程中，企业所追求的原则是“多、快、好、省”。在这一原则下，去考虑是企业自己做合算，还是通过外包、托管等多种方式合算？但是外包并不是对所有企业都是最佳选择。企业在探索加快IT建设的效率和质量时，也要注意不要用片面和绝对化的思维方式去看待新事物，必须注意企业核心业务的重要性和可控性。外包服务的发展也不能简单地取代IT部门在银行的地位和作用，外包的前提是不能丧失主权。比如包括日本、美国、英国等国家的中央银行，无一例外都在强化他们的IT部门的作用。日本中央银行就有一个专门的信息系统服务局，人数有300多人，他们负责运行维护支付清算系统的IT队伍有1200人之多。别的国家中央银行也有类似的情况，一些国外的大型商业银行也是如此，如花旗银行就有一支好几千人的IT服务队伍。
另外，如果IT部门在企业属于强势部门，IT部门拥有优秀的IT规划建设能力，在企业中有较强的话语权，则企业的信息化外包则相对较少；如果IT部门属于弱势部门，本身的IT开发能力较弱，则信息化外包的可能性较大。
如果CEO能对IT部门进行评估，了解IT部门的真实情况，也许这些困惑也就迎刃而解了。但CEO常常没有做这方面评估得经验。在这里我们将帮助CEO建立一个实用的评估框架，来解决问题。
企业的IT部门能力评估主要从以下六个方面考虑：IT投资回报率、IT资源利用能力、IT规划能力、IT系统应用能力、IT服务管理能力、IT部门团队能力。企业的IT部门能力评估框架如下图所示：
◆ IT投资回报率
企业的IT应用成功依赖与各项投入，包括已有的企业战略，组织架构以及给IT项目启动带来机遇和约束的各种系统。这些因素与可利用的资源以及外部环境相对应，共同构成了关键投入因素，并影响企业IT战略的形成和实施。其他因素，例如领导能力和IT战略、IT架构以及IT系统也将显著影响IT项目的实施效果。
所有的IT投入和流程最终将影响两方面的IT产出，一方面是生产效率提高，节省工作时间，提高产能，优化产品或服务质量以及总成本节约等方面的企业内部效益，另一方面是包括渠道优化，赢得更多客户，提升客户满意度和忠诚度，以及全面价值获取增长的企业外部效益。
如果IT战略得以合理制定和执行，最终的产出将以企业整体利润率提高来体现。基于该模型（见图2），CEO需要根据各自实际情况，判断分析IT投入，流程，内外部效益及IT活动的结果等方面因素。
图2 IT贡献率模型
IT投资回报率评估还包括一项重要的内容那就是IT项目绩效的评估，因为IT建设通常以项目的形式进行。
◆ IT资源利用能力
从信息资源开发利用角度，可以评价信息系统的利用程度和企业的知识管理水平。这可以从挖潜能力以及信息的收集、加工和共享方面进行评估。资源没有合理利用也就形成了应用折旧。导致应用折旧的原因主要是：
n 总是沿用旧的或现成的方式做事，而不是注重“工作应该怎样做”，然后考虑应用IT手段来辅助实现它。
n 员工流动也影响应用的价值。企业一般通过现有用户培训新用户。即使是最理想的状态，现有用户也只能教授他们所知道的70%到80%。也就意味着第一代员工100%的知识，到第二代只有70%至80%，到第三代只有49%至64%。这样，员工不知道怎样完全使用系统，理所当然不能完全发挥系统的价值。
n 企业的业务一直在变化。但是在大部分企业，这种变化是相当缓慢的，因此企业并没有制定确保系统支持反映这些变化的计划。于是，我们开始看到越来越多的功能通过电子表格或者手工完成，他们成为系统中的一部分。导致系统渐渐远离业务的需求。
n 遗忘。人类有遗忘的天性，有种说法，“使用它或者失去它”。对于用户来说，不频繁使用的功能将被遗忘。
◆ IT规划能力
目前基本上每个企业都或多或少地尝试了信息化，或者至少在业务与管理中使用过计算机，企业肯定有人参与了信息化工作，因此，企业的IT规划与实施就不是在一张白纸上随心所欲地描绘企业未来的蓝图，而是应该对企业现有的IT能力进行评估，对企业IT部门进行评估，结合现状和需求制定合理的IT规划。作为IT能力评估的重要组成部分，企业IT部门能力评估是制定信息规划的一个重要基础，认清企业IT部门的现状和能力是IT规划的关键过程。此外，IT部门能力与企业信息化水平成正比关系，对其能力的评估很有必要。（见图3）
◆ IT系统应用能力
IT部门本身并不创造价值，而是通过对业务部门的支持而体现它的价值。因此，IT系统的价值在于系统的应用，而非系统的建立。IT系统建立好比是工厂建设，而IT应用则是工厂的运营和维护，只有工厂的运营才能产生价值。目前，国内的很多企业只是注重IT的建设，而不注重IT应用，导致IT部门的主要工作是以软件硬件系统建设为主，最终导致IT部门在企业的重要性不能得到进一步提高。这是一种错误的做法。只有通过应用，IT系统才能发挥其作用。
IT部门要正确的认识IT的商业价值，将关注的重点从信息系统的建设转换到借助信息系统提升企业业务运营的信息应用，重点关注在IT支撑下的信息对企业管理和业务运营产生的价值。如果不突破这一点，信息部门就不可能找到自身存在的真正价值，不可能找到自己在企业中存在的理由。
现在，许多企业的大型项目都已上线，并开始投入实际应用中。领先企业的信息化工作进入“运维管理”阶段。这个时候企业要求这些项目要出成果、见效益。这个阶段，企业的IT应用尤为重要。
◆ IT服务管理能力
企业IT部门地位提升的同时，也意味着要承担更大的责任，即提高企业的业务运作效率，降低业务流程的运作成本。然而IT部门最常遭遇的困惑是：提供的服务难以令业务部门满意。IT服务管理（IT Service Management）在IT和业务之间架起了一座桥梁，打开了扣结。
IT服务管理是IT部门用来计划，研发，实施，运维高质量服务的准则，基于ITIL（信息技术基础架构库）所提供的业界标准，它将IT服务与业务目标进行整合，是一种面向客户的服务。
IT服务管理要求首先树立IT服务的思想，将IT当作一种服务来提供，此外还要以ITIL的管理方法和标准，应用质量控制的方法和标准来管理IT服务，依照服务提供流程制定服务级别协议、监督协议的执行并评价最终结果，并根据服务协议以合理的成本提供服务。
这整个过程关注的不仅仅是IT部门是否提供了某种服务，还需要对IT部门的工作流程进行标准化的管理，并提供相应的流程监控、统计分析，以判断IT部门是否提供了让客户满意的服务。
提高IT服务管理水平的终极目标就是要将IT向商业化服务转移。IT部门的能力要求也更上台阶：始终提供并保持高质量的服务；根据对服务和业务优先等级知识的把握，有效控制不断上升的服务需求的成本；在充分理解业务对于网络、系统和应用性能等技术的依赖关系的基础上，制定出业务敏感的服务水平协议；自动制定出能够真实反映业务动态变化的服务计划。
IT部门服务方式的改变，IT服务人员必须把最终用户和业务管理作为自己的“客户”，把他们的满意作为自己的最终目标。
参考ITSM，可以从以下四个层次评估企业的IT服务管理：
·IT环境的可靠性，既IT应用和网络每年停止服务的平均时间间隔，叫平均运行时间；
·企业IT部门员工的工作方式：“救火”式还是计划式，有无服务质量标准和绩效考核；
·企业的IT管理是否依靠规范的流程与积累的知识，不是过多的依赖于“天才”；
·企业IT应用是否从业务出发，甚至能够先知先觉，预测到可能会出现的问题、变被动服务为主动服务。
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项目
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指标举例
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用户对IT服务的满意度
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• 内部用户满意度
• 业务部门主管的满意度
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SLA执行与承诺相比
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满足SLA的绩效标准数/绩效标准总数
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IT服务台综合指标
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• 呼叫应答平均速度
• 呼叫放弃比率(AR)
• 平均服务请求呼入等待时间
• 首次呼叫问题解决率
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表5 IT服务能力评价指标
◆ IT部门团队能力
组织和人力资源是信息化建设的保障，企业信息化建设需要从组织上保证一支成熟稳定的IT队伍。作为信息化的主要参与者，IT部门的团队能力对企业信息化建设有着举足轻重的影响。IT部门的团队能力体现在三个方面：CIO领导能力、IT部门员工素质以及IT部门组织结构。
作为IT部门的领头羊，CIO的领导才能很大程度上决定了IT部门的团队能力。CIO的领导才能主要表现为把握前进大方向的能力，具体涉及到企业的愿景、战略、灵感、动机、价值以及文化。当然，企业在不同阶段对CIO的要求也不尽相同，CIO本身也存在一个成长模式（见下图）。目前，国内的CIO大多在第一层技术型，有一部分在运营和管理型，很少有人在战略型。
IT部门组织架构主要体现为IT部门的规模以及文化，决定了IT部门的发展方向。IT部门员工作为信息化建设和运维的主体，他们的个人素质也直接影响了IT部门团队能力。主要的评价指标为：
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项目
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指标举例
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员工满意度
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• IT员工所占比例
• 平均IT经验年限
• IT人员更新率
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技能成熟度
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• 获得的资质鉴定次数
• 获得新技术或服务技能培训的人员数
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员工的发展计划和培训计划
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• 制定了明确的个人发展计划的员工百分比
• 实现个人年度职业计划目标的百分比
• 每季度每员工的培训小时数
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表6 IT部门团队能力评价指标
有了这个评估框架，CEO们应该对交给IT部门的钱更放心一些了，对未来业务的发展更有信心了，因为他们现在清楚地知道自己的信息部门能干什么，不能干什么。
本文作者:Jasonluo 来源:CIOZJ
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