我们一再强调在做追求开源策略这个决定之前，从客户和合作伙伴创造价值的视角去理解这个替代方案与之前的方案的各自利弊。

客户价值创造

客户价值创造定义是，在特定生态系统中，为终端用户（比方说，企业或服务提供者）所创造的价值所在；如交付一个新的能力，或者将一项开源技术应用于现有的流程或系统。

为了在一个大规模范围内创建客户价值，通常一个项目需要拥有某些属性组合：a)稳定和透明管理的开源项目；b)代码运行与广告宣传一致；c)集成到现有的IT环境；d)技术支持（即，整个解决方案的关键保证），以及e）开源市场上的广泛的开发者社区（以免变得封闭化和雇佣某人来适应特定需求）。

伙伴价值创造：

伙伴价值创造定义为，在特定生态系统中，为支持组织（像是一个软件开发者，系统集成者，加值型经销商，等等）所创造的价值所在；比如给某开源项目提供一项服务或软件插件。

为了创造出伙伴价值，一个项目通常具有这些属性：a）稳定和透明管理的开源项目；稳定的生态系统；b）足够的顾客发展势头，由此吸引新用户/客户考虑合作伙伴解决方案；c）一个广泛的开发社区（即一个庞大的可供租用的开发者群体）；d）对于开发人员来说，开源软件应该减少他们内部的软件开发负担；以及e）保证开源项目不与合作伙伴竞争，而这些合作伙伴预计将会使用此开放源码软件。

开源生态系统类型

为了决定在一个开源驱动的生态系统中，怎样创建客户价值，或者在哪里可以找到机会来创建伙伴价值，首先你必须理解开源生态系统的结构。有一系列的开源生态系统，它们通常可以简化为三种类型：

松散结盟和基金会管理的项目

一般来说，最有效的开源项目都是倾向于基金会管理，而且很多基金会管理的开源生态系统一开始都是一个松散结盟的项目。松散结盟的项目经常变为基金会管理的模式，由于强大的独立社区是从最基层成长起来的，它具有一个清晰的客户价值主张和透明的伙伴合作规则（它定义了一个界限，一个伙伴是可以还是不可以赚钱）。通常基金会管理的开源项目可以支持许多风投所支持的公司，这些公司每一个都在特定生态系统中扮演一个独一无二的角色。

供应商主导的项目

供应商主导的开源项目，是由一个单一的（通常是商业的）组织所主导的项目，这个组织直接（通过员工）或者间接（通过支付承包商、因教授鼓励而捐献出他/她的项目的学生,在很大程度上依赖供应商提供资金的半自治组织,等等）提供给一个开源项目超过50%的贡献。

此外，领导一个开源项目的供应商——需要找到一个收入来源——这可以是a）支持服务（就像Red Hat提供的 Linux支持）；b）升级销售一个商业版本的开源软件（如 照明灯控制器 的大开关 ）；或者c）在开源软件上创建应用(防火墙的大开关，或者照明灯电路推进器)。

极少有供应商主导的开源生态系统向基金会管理的类型转变，因为大量的工程技术人才和项目贡献者是为供应商工作的——这限制了开发社区的多样性，以及在组织资助开放源码项目之外的专业发展机会。

这对SDN社区意味着什么呢？

SDN开源：主要的供应商占主要地位

如果你看看现在很多流行的SDN开源工程，你会发现都是一些主要的供应商在提供开源产品，包括：

举个例子--尽管OpenFlow是由Open Networking Foundation (ONF)支持着--但现在ONF并不生产软件或者管理软件，ONF依靠主要的供应商来生产开源软件。

SDN开源：潜在风险的商业命题

对于有抱负的创业者，已建立的网络或者虚拟厂商，软件开发者甚至是终端用户来说； 这些厂商主导的开源项目是将战略重点和投资置于风险的项目，由于：

1. 活动的规则是由一个组织所建立，这个组织可能会因为缺乏某些事情透明度，如项目决策的流程或是怎么和为什么接纳或拒绝贡献等原因而随时发生改变。
2. 一个较不友好的公司收购了生态系统中的主导供应商会将整个生态系统置于商业风险。(MySQL通过Sun公司进入Oracle公司；Java(同样的是通过Sun公司)进入Oracle公司;或者在SDN空间中Open vSwitch从Nicira公司到VMware公司)。但是仍然有很多收购公司可以运行: 如改变未来版本的许可条款，以减缓第三方贡献或滚动接收的标准。
3. 商业模式总是倾向于主导的供应商 — 当然一个供应商主导的项目被充分利用到生态系统中。他们同样有能力去改变他们的那些对生态系统中其他成员有不良影响的规则。这就是为什么公司很难支持一个供应商主导的项目筹集风险资金的其中一个原因 — 这意味着风险投资者准备在公司投资的东西依赖于另一家可能会与他们在早期市场竞争的公司? 主导供应商会玩的一个常见的技巧是鼓励人们为他们的项目写apps — 只有写他们以前的版本，第三方应用才会吸引更多的客户。

这个风险同样适用于客户（潜在的占据主要市场的没有商业执照的劣质客户）和合作伙伴（潜在流逝和不确定的经济回报）。客户风险已经在某种程度上有所减轻——如果该应用设计巧妙并有许多替代品的话。现成的一个例子：尽管只在一个很小的范围内关联、可变，SNORT仍被SourceFire所主导，因为IDS的设计十分巧妙，而且有许多替代品。

在厂商主导的开源应用上，合作伙伴的风险变得更加突出——尤其是在做决定时缺少透明度；负责拓展开发内部功能的程序员之间缺少交流；必须具备使用主导厂商提供的没有针对企业进行特殊友好化处理的软件的冒险精神。还记得MYSQL？

SDN最大的风险：Floodlight和Indigo广泛的客户和合作伙伴

为了证明上述观点，让我们随便挑Floodlight和Indigo作为例子（你可以将这个逻辑套用在任何其它供应商占主导地位的项目上）。据说两者已经被广泛采用——如果我正在做Cisco的企业开发——并且意识到：a）Floodlight和Indigo是由Big Switch主导的开源项目;b）谁已经锁定了大部分的有技术能力的开发人员以及其项目；c）正在说服思科的竞争对手将它们的SDN策略依赖于Floodlight和Indigo；d）作为最接近OpenFlow的一个参考实现的代码，ONF在很大程度上将依赖于当前——我可以很容易地举出一个商业案例，比如John Chambers花10亿美元收购Big Switch;使其成为onePK的一部分。这可能会干掉OpenFlow和其他新兴SDN的标准——思科借助于Floodlight的控制通过给其基础的编程能力安装基础的渠道和路径——思科会在一夜之间拥有一个可信的SDN历史并且掌握市场很大一部分的升级路径。

这就是为什么作为供应商主导的开源项目的客户或者合作伙伴是危险的。同样的，你能帮助使其成长起来的公司，一旦被你的大供应商或者竞争对手收购，将会进一步把任何依赖于它的厂商锁定，或着成为对抗你的一个危险武器。

结论：

在SDN市场中我们所面对的问题是棘手的——开源或许会帮助SDN起步；而或许正是开源潜在的伤害了它的市场机会，因为供应商主导的开源项目采用的越多，对于大多数生态系统的成员而言带来的风险就更大。

如果你是一个有战术问题的客户——与供应商主导的开源项目合作是一个很棒的解决方案，你可以据此开始和试验。如果你的问题对你的业务有可能成为战略——看看其它替代方案，是否可以提供大量的，非供应商主导的开发人员和集成商——否则你的价格将处于风险之中，因为供应商锁定了你的长期供应方财务模型。

如果你是供应商主导开源项目的一个潜在的合作伙伴，是供应商在战术上的合作伙伴，而这个供应商主导了你对开源的选择，使其‘在客户信息中摇摆’并且成为应用个案。如果客户感兴趣于认股权证（译注：认股权证Warrants是指附加在公司债务东西上的赋予持有者在某一天或某一期限内按事先划定的价值购置该公司必然数量股票的权利），那么就利用合作伙伴提供一个备用的解决方案，同时你去购买或创建自己的方案。要知道如果这个开源项目成功的话——你的最大竞争对手将有可能获得这个你的业务所赖以生存的开源生态系统。

如果你是ONF(开放网路基金会Open Networking Foundation)——在还来得及的时候赶紧创建一个OpenFlow的参考实现——可以看看我们关于LibOF的思考。

如果你是思科，我很惊讶你竟然还没有看到Big Switch，如果你不是思科或者VMmare的其中一个主要的网络或虚拟供应商，市场还很早并且还有大量替代品，最好在意识到太晚之前开始确定并且投入在这些可选择的选择中。

最近，你从事于占主导地位的开源供应商方面进度怎么样以及到哪种水平可能不会是一条直线。记住一味用一种方法解决所有问题，今天适合你的方法不一定明天也适合你，或者今天对你的竞争对手有效的方法明天不一定行得通，聚焦于创造客户价值并且如果你选择从事占主导的开源供应商，记得开始准备你的后备计划。