在企业信息化的过程中，如何做好IT规划，成为企业信息化持续建设的关键。于是一些企业请一些IT公司或咨询公司做IT规划，一些咨询公司也趁此机会大肆宣扬IT规划，借此机会向企业推销IT规划，曾经有一段时间IT规划相当盛行。但是随着时间的流逝，一些做过IT规划的企业，IT建设并没有像咨询公司所说的那样发展，IT建设的路径也没有按照IT规划设想的那样预计走势，于是人们对IT规划的意义产生了疑问。是什么因素导致了这种局面?

第一，IT规划脱离了企业的业务需求。无论是IT公司，还是咨询公司，他们在做IT规划时，并没有弄清楚企业的业务需求是什么，往往根据自己对IT系统的理解，给企业做出了一个IT建设路线图，而这个路线图与企业发展的管理改善路线图并不一致。做好IT规划的前提，必须了解企业的管理模式和业务流程，以及管理要求，这个与我们正常的IT工作逻辑是一致的。多数企业的IT系统建设，都与企业的管理要求相匹配的，我们必须满足管理要求进行信息化建设。

第二，咨询顾问缺乏IT实践。一些咨询公司号称可以为企业做咨询，然而大多数咨询顾问并没有在甲方工作过，他们不了解企业的业务模式以及业务流程，也不知道企业关注的管理重点是哪些。还有一些咨询顾问根本没有IT系统的使用经验，不了解什么是ERP，什么是CRM、PDM、SCM等等，如果对这些具体的IT系统都没有了解，他们是不知道这些系统可以为企业解决什么问题，没那么他们是很难为企业做出合理的IT规划，充其量也就是画一些框框，拼凑在一起，但是这些系统到底怎样支撑企业的业务，他们是没有深刻的认识，这样的IT规划，是不可能落地的。

第三，咨询公司缺乏务实和客观。一些公司纯粹是为了商业利益，去给企业做IT规划，并没有考虑到怎么去落地，只是找几个顾问，写一份IT规划的报告，有时这样的报告甚至是抄袭其它客户的，没有考虑到客户本身的状况和条件;还有一些公司为了推销自己的实施，会建议客户用他们的产品，或许这个产品根本不适合这个企业，或许今天这个企业也不适合实施这个系统。一个咨询公司务实和客观的表现就是，在客户的不同发展阶段，给客户推荐合适的产品，不一定是最贵的产品，也不一定是最便宜的产品，也不一定是国内的产品。

第四，IT规划既不是全盘否定过去，也不是全盘继承。每个企业发展都经历了属于自己的路，他们都有自己的特点，企业信息化也是如此。企业发展到今天，一些IT系统为企业的发展做出了贡献，我们做IT规划不是要求把所有的系统推翻，是根据企业的发展要求，来分析今天IT系统的瓶颈，对于那些不适应的系统，企业有计划分阶段地进行改进和升级，不能改进的，我们才会采取更换的方式来处理。具体何时更新，按照什么标准更新，应该根据企业的管理需求以及企业实力来考虑，这些是我们做IT规划的基本原则。总之我们的IT规划，既要考虑到短期的需求，也要考虑企业未来发展的需要。

无论是请外部来做IT规划，还是我们自己思考IT规划，总之我们要清楚，通过IT规划是不是我们可以确定了企业自身IT规划建设的一个方向，而这个方向是不是符合企业发展的需要，如果这点还没有搞清楚，那么我们应先搞清楚企业发展的管理需求。如果请咨询顾问来做规划，我们要请那些有过IT实战经验的顾问来做。即使看他们的IT规划报告，我们也要问清楚这份报告如何落地，医生给出的药方应该治病才是硬道理。