经过改革开放30多年的持续探索与实践，国民物质生活得到了极大的提高，同时也产生了一大批具有一定规模和较强生命力的企业。但是，30多年的高速发展是建立在极大资源浪费、极低人力成本、极其严重的环境破坏的基础之上，在大多数产业价值链上，中国企业都处于低增值环节，正如郎咸平教授“6+1”理论中所说：“‘1’是纯粹的制造业，‘6’是产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营和零售。以美国为主导的国际分工把 ‘6+1’里面最差的‘1’放在了中国”。中国产业结构调整升级和企业自主创新成为必然趋势。因此，在国家“十二五”规划制定过程中，明确将“促进产业结构优化升级”和“提高自主创新能力”作为重要议题。

专家认为，要真正实现产业结构优化升级和自主创新能力提升，除了需要更好的自主创新环境之外，关键还在于企业本身转变观念、建立正确的创新理念和意识，通过各种创新机制和管理方法的引入，不断地加强自身的产品技术创新能力，持续构建以核心技术为关键要素的企业竞争能力。

对于开始尝试自主创新和核心技术构建的企业，大多数都将面临一些理念和实际操作中的困惑，很多企业攒着大量的现金却不知道从何开始，高额的持续投入让他们不敢贸然行动;要么投入了大量的资金和资源却没有见到明显的成效，技术创新变成了名副其实的烧钱运动。2001年，联想集团总裁兼CEO杨元庆到华为参观时，表示联想要加大研发投入，做高科技的企业，华为总裁任正非表示：“开发可不是一件容易的事，你要做好投入几十个亿，几年不冒泡的准备。”

专家认为：技术创新必须以市场需求为最终导向，才能真正对业务形成有效地推动;技术创新既包括颠覆性技术，还必须以大量的维持性技术为支撑，企业需要以大量维持性技术创新为企业带来的利润贡献，去支撑其进行颠覆性技术的战略试验，对于大多数起步阶段的企业来讲维持性技术创新更为现实;对于起步阶段的技术创新企业，必须通过it规划规避开发风险，同时形成有效的技术平台结构。

IT规划及管理解决方案：从理念到行动，从制定到实施

通过对多家企业的调研访谈发现，对于有意愿或已开始进行技术创新的企业而言，首先存在理念上的认知偏差，大多数企业并不能有效区分技术和产品，因此往往将技术开发和产品开发等同，由于开发过程中存在大量的技术风险和技术难题，造成产品开发周期无限期延长，到产品上市时早已错过市场机会。我们认为，只有将技术从产品中分离出来并进行“异步”开发研究，才能同时保证技术创新和市场需求的满足。

异步开发是进行技术开发和it规划的基本前提，将产品开发过程进行有效地层次划分和技术要素提炼后，才能有效定义it规划的输出，即明确：什么是技术?技术开发的对象是什么?要输出什么?

技术通常分为两种形态，一种为知识形态，一种为实物形态。知识形态包括设计标准、设计规则、设计规范、经验值等用来对某一类功能实现过程进行规范和指导;实物形态包括产品子系统、产品模块、组件等，将其定义为CBB(Common Building Block，公共构建模块)，这些实物形态的技术必须独立支持某一具体功能实现，在开发过程中直接引用CBB而不再进行重新开发。技术规划的内容通常将涵盖两类形态的技术要素，特别关注共享技术，这些共享技术的组合即形成我们通常所说的技术平台。

在此基础上，通过大量的国内外企业技术创新案例分析与理论研究，并通过多个企业咨询实践验证，形成了系统的技术规划框架，以及保证技术规划得到有效实施的管理保障体系。

为了保证技术规划的有效性，首先需要对公司的总体战略进行理解。公司总体战略将决定企业技术开发和研究整体方向和策略，明确企业未来将在哪些领域实现真正的技术突破，在进行技术开发创新过程中以自主创新为主导还是以模仿跟进为主导。

市场驱动要素和用户的未来需求、潜在需求是所有开发活动的最终依据，任何技术创新都必须以满足某一细分市场用户的现实需求或未来需求为目标，并为企业创造足够的商业价值。因此，it规划过程中需要首先对业务领域的驱动要素进行分析，对未来业务发展的趋势和机会点进行有效地洞察和展望。

通常，处于起步阶段的创新企业还需要对产品技术平台体系进行梳理，针对现有产品合理的重构或优化产品线划分、产品系列\家族定义、产品平台定义、CBB及其层级、技术要素分解和技术平台组合。对于不同类型的企业而言，其产品技术平台结构的关注重点和表现形式都有较大的区别。

it规划过程还需要通过较长时间的探索，寻找、创造、定义满足未来需求的“未来产品”，即企业一年后、三年后、五年后将分别为用户提供具有哪些核心功能的产品，这些核心功能的实现将依赖于哪些现有技术或跨界技术，企业需要对每一种可能的技术解决方案进行论证和实验，并进行选择。同时，企业还需要对识别出的这些技术机会点进行商业价值评估和组合分析，明确开发策略和优先级。根据开放式创新理论，大多数企业不必对所有的技术领域进行涉足，而是确定自身的准确定位后，展开广泛的、开放式的创新合作，构建创新联盟。技术规划中可根据提供的核心技术识别定位模型对核心技术进行定位，并确定非核心技术的创新合作策略。

与技术规划制定过程同等重要的是如何保证技术规划得到有效地管理和落实。我们认为要保证it规划得到有效执行，应从技术开发运营和绩效评估两个方面开展工作，在运营层面需要建立相对结构化的技术开发流程，制定需求管理、项目管理、知识管理、合作管理、知识产权管理等基础管理制度，必要时还要在IT系统和实施方面予以支持。

案例分享：IT规划与实施助力企业国际业务拓展

华德公司(化名)是一家专业从事照明灯具开发制造的高科技自主创新企业，经过多年的发展与积累，在其独特的细分市场内建立了绝对的领先优势。在国内，华德公司建立了完善的销售服务网络，主要地区和客户都进行了有效覆盖，其国内市场的份额遥遥领先于其他竞争对手。由于国内市场份额有限，华德公司高层认为要继续保持较快的增长速度，必须开拓国际市场。于是，2007年华德公司成立了国际事业部，正式进入国际市场。但真正进入后才发现，在国外根本不可能像国内一样以人海战术建立强大的销售覆盖网络，而竞争对手产品无论在技术含量、外观、质量方面都具有非常强大的竞争优势。这样一来，华德公司虽然投入了大量的人力物力，但在国际市场仍然少有斩获。华德公司高层意识到，靠过去摸索建立起来的技术经验和优势已经不能对战略形成有效支撑，必须通过规范化的技术规划和技术开发逐步建立企业的核心技术能力。

通过对公司高层、各职能部门领导、骨干员工进行深入访谈调研后发现，华德公司在技术开发和技术创新方面的主要问题包括：

1. 技术开发未真正实现与产品开发的分离，未明确定义技术及技术开发输出对象。在过去的发展历程中，虽然也进行了一定的摸索和实践，但仅仅停留在解决产品问题的“救火式”开发中，未形成可规模化重用的技术要素;

2. 没有清晰的产品平台和技术平台，产品系列化程度不足，产品型号过多，共用要素少，造成重复开发，且相同的技术问题反复出现;

3. 缺乏系统的技术规划流程，属于事件触发型的技术探索，未形成持续的技术开发。

在与华德公司高层领导针对上述问题达成一致后，给出了包括技术规划及其管理执行保障体系在内的系统解决方案：

1. 根据企业产品和技术特征，辅导完成产品技术平台结构层次梳理与搭建。

由于不同企业之间产品形态、技术形态存在较大差异，因此，需要构建的产品技术平台结构也将呈现出非常大的区别，主要差异表现在层次划分维度、各个层次的表现形式、各层次深度与颗粒度等方面，而要实现在不同行业的本地化，必须对各平台概念和业务领域的理解达到相当深度。

从咨询专家团队和华德公司抽调了各相关领域专家及骨干员工共同组成平台梳理小组，按照提供的产品线评估与划分模型对产品线的划分和各个产品的归属进行了详细的定义。然后，通过对不同特征产品进行实物拆解、图纸分析、要素提取、组合、验证等环节，共同完成了华德公司的产品技术平台梳理，形成了相对完整的平台结构。

2. 引导内部项目团队，共同完成企业技术规划框架与流程设计。

在技术规划基本框架基础上，对华德员工进行了深入的理念和操作培训，使其建立了基本的念，并基本掌握了it规划的逻辑结构;然后，由咨询专家对it规划的逻辑过程每一环节进行逐个引导，华德团队在引导下结合行业特征、产品形态和技术形态，对规划的每一个逻辑环节进行了本地化设计，并完成了“华德技术规划操作手册”，详细描述了技术规划过程。技术规划框架包括三个阶段，分别为理解环境阶段、探索阶段和行动阶段。

理解环境阶段主要通过对外部宏观、微观环境扫描分析，对公司战略进行技术解读，同时对企业自身的技术结构和技术能力进行有效评估，确定企业未来要满足哪一部分市场的哪一部分关键需求。

在探索阶段首先需要根据确定的未来关键需求或关键趋势，进行“未来产品”定义，明确未来公司将以何种产品形态、具备何种功能和特性产品来满足用户需求，形成产品概念，必要时应选择恰当的潜在用户对这些产品概念进行测试。对于确定的产品功能特性，应对其逐个进行技术方案确定，大多数时候会先启动一个关于技术方案选择的研究项目，通过对技术难度、获取渠道、前期投资、应用成本、综合收益等多方面进行对比分析，最终确定合适的技术方案;对于形成的多个技术机会点，还应进行组合分析，确定开发优先级。

行动阶段主要根据选择的技术机会点制定

具体的行动计划和资源保障计划。

3. 构建it规划执行管理体系，保证规划得到有效执行。

(1) 建立分层规划回顾和动态调整机制。
由于企业对用户需求的认识程度随着时间推进将不断进行深入，同时用户本身的需求趋势和外界环境都在发生着剧烈的变化，因此建立了从规划、运营、评估到动态调整的循环过程。it规划的动态调整必须考虑公司战略的变化、外界环境和用户需求的变化、技术发展趋势变化、现有it规划达成情况，进行综合评估后，通过公司高层决策进行周期性计划调整。同时，在技术开发与运营过程中，若出现重大机会或威胁，也应启动临时决策会议对其进行评估。

(2) 梳理和优化技术开发、运营流程及相关支撑流程。

通常来讲技术是以支撑企业自身产品开发为目的，但有时也会将技术本身作为独立的销售对象开展业务，因此企业需要建立相应的开发流程和业务运作流程。

华德公司的技术开发主要定位于服务自身的企业产品开发，因此主要关注如何将技术开发出来并在产品上进行良好的应用，流程主要包括几个阶段：

Step1：定义开发目标。首先需要对技术开发的目标和输出对象进行明确定义，包括支撑的功能、应用的产品范围、主要的性能指标等，同时还应考虑项目开发最终交付形式和必要的技术文档、过程文档;在流程设计过程根据华德公司的技术类型分别进行了技术开发目标定义模板，以保证一致性;

Step2：进行原理设计和验证。原理设计除了要考虑产品功能特性的实现原理，同时还要考虑失效机理，通常需要结合原理验证进行反复迭代;

Step3：方案设计。根据确定采取的技术实现原理，进行方案设计。若该项技术是以较为复杂的子系统或系统存在，则技术方案还应进行分层设计，通常分为总体设计、概要设计、详细设计三个层次;方案设计除了要完成技术本身的实现方案，还要同时输出验证方案、工艺与生产方案、推广方案等内容。

Step4：技术验证。按照技术验证方案验证各项指标性能和开发目标是否达成。

Step5：产品应用验证。将该项技术在局部产品上进行验证，测试该技术单元和其他单元的配合程度，以及技术目标的实现程度;此类产品通常不进行正式销售。

Step6：应用试点。通过一个新产品开发项目，将该项技术应用到产品上，关注产品开发全过程，以不断识别问题并对技术进行改进，应用试点完成后需要对技术进行定型。

Step7：推广与维护。完成技术开发定型后应在相关的产品开发团队进行推广和技术培训，推动技术的最大程度应用。同时在规模应用过程中，需要不断收集和提炼与技术相关的问题，从而对技术进行维护、升级。

此外，还根据华德公司的实际业务特征对需求管理、项目管理、知识管理、合作管理、知识产权管理等支撑流程进行了优化和梳理。

(3) 建立适合技术开发与运营的KPI绩效指标体系。

技术开发与运营的评估应从两个方面进行展开：一类是过程指标，用来对开发过程的时间、成本和质量(QCT)进行衡量，如开发周期、开发任务及时完成率、阶段及时完成率、评审一次通过率等;第二类是结果指标，用来衡量技术开发成果对产品和公司的贡献，如技术共用率、缺陷率、溢价比例等。

技术开发和运营的相关指标要落实到相关决策者和责任人，并制定相应的子指标和行动计划，以保证执行的可控性。由于技术开发过程的每一个环节都需要进行大量的实验和迭代，所以对于技术的评价应更多的关注过程质量和结果指标，而不是开发进度。