IT服务管理，信息化的ERP

    IT服务管理（ITSM)是一套帮助企业对IT系统的规划，研发，实施和运营进行有效管理的方法，是组织如何运营IT的一种方法论。从另外一个角度来理解，IT服务管理就是把IT当成一种服务来管理。企业或者社会本身是IT服务的用户或客户，而IT服务的提供方既可以来自企业内部也可以来自企业外部。

    所谓“后建设时代”从狭义上可以理解为大规模信息系统建设之后的系统安全生产运营时期，也是信息系统的持续改进时期。从广义上看，应该将其理解为信息化工作的成熟时期，在经过了各种IT系统大规模建设之后，企业(组织)需要就要坐下来思考，这些系统(设施)在建设完成之后应该如何为企业的运营发挥有效的，持续的支撑作用。

    众所周知ERP是管理企业物流，人流、资金流等信息资源的一种解决方案。而IT服务管理就是企业(组织)信息化工作的ARP解决方案。

    当英国商务部80年代中期推出ITIL，体系之后，基于ITIL的ITSM服务理念迅速在全球推广。在此基础上又经由国际标准化组织将其发展成为今天的ISO 20000体系。自此IT服务管理有了完整的方法论体系。

IT服务管理的要素

    在“后建设时代”，为什么要将rr当成一种服务来提供和管理，又怎样管理和提供这种服务呢?

    进入IT的后建设时代后大多数关键的业务系统已经上线运行。企业用户关注的不再是要购买哪些设备、软件，建哪些系统?而是关注如何用好这些IT设施使其为生产运营提供支持（即服务）。同时，IT部门在企业内部的价值也不再以搭建了多少系统、执行了多少预算作为衡量，现在到了关注如何从另外一个维度体现IT的价值的阶段。什么才是衡量价值的最好的手段呢？就是把价值货币化市场化。

    1.服务外包

    企业的管理层经常问这样一个问题，IT到底创造了多少价值?为销售收入的增长贡献了多少?户而IT部门常常会说一年解决了多少故障。通常很难计算这些故障不发生会“挽回”多少损失？但是，能不能衡量这些故障的解决“值”多少钱呢？

    举例来说埃森哲(中国)公司，有5个分支机构，全部由位于大连的IT技术支持中心提供服务，每个员工的IT故障与问题都需要通过统一的服务热线向大连“报修”，而每个电话都会被内部“计费”，即每个单位都会定期根据呼叫中心为其解决的“call”来向其付费。IT的工作被’货币化甚至“利润化”，即企业的IT部门由“成本中心”转向“利润中心”。

    既然是“利润中心”，提供的是“货币化”的“服务”，那么企业外部的IT服务提供者可不可以成为为企业提供IT服务的“候选人”？当然可以，在不涉及企业战略和信息安全的前提下，部分、甚至是相当一大部分的IT(服务)都可以由更有竞争力的外部服务提供者来提供，在提供“价值”的同时，降低成本。这就引出了我们要讲的第一个要素“服务”要外包。不仅仅是对外要外包，对内也要外包，在企业内部，IT部门自己也要作为一个服务外包提供者向企业用户提供服务，这正是“利润中心”的要旨。

    至于IT服务是否一定要对外外包？仁者见仁，智者见智。花旗银行曾经将其IT部门整体外包给IBM，而某位新董事长上任头等大事‘就是将PT部门“赎回”，认为这是公司核心竞争力，不可假手他人。

    在成为“利润中心”后，企业的IT部门必然会关心其所提供的服务所相应内部成本的性价比，以追求利润“最大化”。这时的CIO已经不再只是最高的IT治理者，而同时兼具“利润中心”-“IT运营中心”的CEO身份，同时也是IT部门最高级别的销售经理，要承担向管理层和内部用户推销其产品(各类IT服务)的任务。

    2. SLA（服务水平协议)

    服务外包了，IT部门也成为一个内部供应商了，那么以什么标准来衡量其服务质里，向其“付费”呢？

    以生活中的餐厅点菜为例，在餐厅用餐时，通常是根据菜单点菜。IT部门也需要将自己能提供的服务，或者说是能做的工作，以某种“服务菜单”的形式向企业用户公开，让大家按需索取(申请)服务这就是SLA概念中的“服务目录”。

    菜单有了（“服务目录”)，点的菜多少时间能上呢?在服务较好的餐厅，当你点菜的时候，如果某个菜需要的时间较长，侍者通常会主动告诉你某些餐厅甚至会主动在菜单上标注。这就是我们说的服务水平中的响应时间及解决时间了。例如我们与设备维保服务商签订的SLA，7*24*4*8即每周7天，每天24小时接受用户的设备报修，报修后4小时工程师到现场，（如果需要）备件8小时到达客户现场。

    接下来就是价格了。例如现在来了一个新员工，用人部门在服务目录中选择为其申请一个邮件帐号IT部门根据SLA在一小时内完成帐号的设置，向用人部门收取“100美元”的服务费，包括创建帐号的操作费帐号系统的软硬件环境的成本费系统的运行管理费，机房的用电等等，全部摊销在内。

    至此通过把服务(内外部)外包，拟定SLA，企业的IT部门最终实现了把自己从“成本中心”变为“利润中心”的转变。

IT服务管理的实施与效益

    如今越来越多的企业采用了IT服务管理的方法体系。宝洁公司自1997年到2001年，采用该体系在4年中节省了超过5亿美元的IT预算运营费用降低了6%-8%，同时技术人员减少了15%-20%。

    不少企业外包更彻底，目前国内外业界不少活跃的IT企业都是原企业集团内部的IT部门剥离外包后的产物。如西门子IT解决方案与服务集团（2011年被奥运会IT服务承包商源讯ATOSORIGIN收购）、三星数据系统(原三星集团的IT部门发展而来源自联想集团的护航科技等。

    国内的大型传统行业在IT服务管理方面也有不小的举动。如中石化与盈科电讯合作的石化盈科，源自中石油东方物探院的中油瑞飞。2006年12月15日，中国海洋石油总公司的信息技术中心获BSI颁发IT服务管理国际认证（ISO20000)证书，成为国有大型企业中第一家通过该认证的内部IT服务提供者。

    后建设时代的IT服务管理“云”平台

    那么是否一定要在后建设时代，才需要IT服务管理呢？应该说IT服务管理体系是IT管理的高级阶段，也是IT管理成熟的体现，同时是IT工作的基础。所以什么时候，什么阶段采用IT服务管理的体系模式，主要看公司IT治理的成熟度。能够在信息化建设初期借鉴和采用IT服务管理的理念就如同一个好的IT项目，主要得益于有好的、充分的规划与系统建设与运营体系，而不是选用了最好的硬件设备、软件系统和最优秀的开发团队。

    “云计算”时代的到来，给IT服务管理提供了有更广阔的平台，许多过去企业不得不自己做的工作，在“云”时代的市场有了更多，更专业，而且总体成本更优化的选择，服务外包的条件更成熟。尽早进入后建设时代，将信息化工作作为服务管理起来可以尽早领略IT服务管理的“精妙”，是企业发展也是市场竞争的迫切需要。