1）简单转化而没有从移动媒介的特点进行定制

就想很多公司来到。com时代一样，他们进行应对的方法只是将纸质媒体放到网上。现在很多公司又犯了同样的错误，“人们只是简单地把web站点的内容搬到了移动应用上面来并且还认为足够好了。”

正如同一个糟糕的站点不能充分利用web的互动性，而糟糕的移动站点和移动应用也不能充分利用移动设备具备的实时的地理位置特征等。也有的情况是这些糟糕的移动应用或站点把太多的信息挤压在小尺寸屏幕上忽略了触屏尺寸的限制。

如果移动站点或App做的不好，会让员工和顾客甚至经理人都感到很失望，而且还会让竞争对手将您的企业远远甩到身后了。幸运的是现在纠正这些站点和App还是比较轻易的。

2）让企业的IT完全主宰移动产品的命运

这种观点和态度跟植与很多传统企业的基因中，很难改变， 诚然，某些组织的CIO还是在推动着移动产业的前进，例如SAP的Oliver Bussmann。然而，在一些比较传统的企业里面沿袭着命令与控制的方式，CIO与IT经理们成为阻碍移动产业发展最大的敌人。很多的CIO“会太多的关注安全方面，以及如何需要维持很多移动产业相关的基础设施”除非业务部门宣布愿意为此付出价码，IT就总是沿袭着之前的那一套不会前进。

超过半数的移动产业处于这样的情况；而幸运的是这样的情形正在改变。CIO们开始意识到了自己角色的转变，逐步向和业务协作的方向迈进了。

3）被所谓的商业分析和观点所误导

移动互联网扩展一定会触及许多IT相关的问题，如合法性、销售、运营操作、业务过程以及上层管理等，移动互联网的确带来了许多新的挑战，这些都足以让相关的商业分析机构创作出一大堆猜测，企业管理层会受到误导。

但惰性和惯性通常是公司内部缺乏对于移动产业足够的决定性支持的原因。如果去某个公司问问谁是移动部门的负责人，要么没人举手，要么会有五六个人举起手说是自己。而一些非正式的“负责人”——例如销售副总裁，它能够对CRM相关App说了算——这样很好，其实公司里需要更多这样的“业务领导”，也许，公司应该考虑增设CMO（首席移动长官）并设立移动中心部门来帮助公司专门推动移动项目的发展，这样可以统一调度不同部门的资源，更好地保证App研发和部署。

4）过于期待回报

许多公司投入了巨大的资金，针对平板和智能手机方面。例如雅虎公司，给他的一万两千名员工全部配发了iPhone5。然而问题在于很多公司还停留在email和移动设备阶段，停留在黑莓时代其他还有一些公司听到App这个词就只能联想到如何快速并轻松的从苹果公司的Appstore买App。很多公司都认为移动App是很快又很便宜的，而移动性的必要性根本不在这方面。

例如，如果您运营着一个工业制造工厂，您希望确保准时性以及节约上百万美金的资金，一个简单的App盒子未必会满足这样的需求。您将会须要企划制作多个App并且能够定制他们实现全部的价值。