2. 不能让日本航空公司倒闭，不能让它影响日本经济，尽可能地保住更多人的工作机会。以一种历史责任感走进了日本航空公司。

3. 做的第一件事，就是要明确日本航空公司的经营目标，并将这一目标反复向全体员工传达，让每一位员工时刻牢记自己要做什么，公司要做到什么。大家团结一心，经营者与员工的心灵产生共鸣。

4. 用我的经营哲学和人生观，对企业进行了改革，尤其是官僚体制和企业的经营服务意识。深入到第一线现场，与乘客、与机长、与客舱服务员、与行李搬运员，与其他的地勤人员交流，让员工和我一起拥有共同的价值观，拥有共同的经营理念。选拔优秀的员工担任管理干部，让每一位员工树立起经营者的意识，建立起一种创新的公司规则。

5. 特别关注统计工作，经过改革，现在各个部门的数据做到即有即报，公司详尽的经营报告，做到了一个月内完成。同时，对于公司内部经营体制实施了改革，实行了航线单独核算制度，并确定了各航线的经营责任人。

相信很多的企业管理专家或咨询人士有各自的解读，作为一个IT人，我把视线首先放到了第五点上。这显然是一个报表或BI系统，提供了企业的洞察力，航线的单独核算是一个高层管理者在复杂问题的情况下，理清思路、发现问题的常用招法。

我曾经接触过一个企业的案例，由于老大出事，集团公司委派了一个新老大来管理A企业。经过一段时间的摸底，新老大发现A企业原来都是在粉饰报表，实际已经接近破产的边缘。新老大的第一个指令就是划小考核单位，用类似事业部的方式来考核4个BU。所有BU的人员都转为绩效管理的模式，BU的盈利状况和其员工的绩效工资挂钩。这是老大的一个纲领性要求，可是在实际的推行过程中碰到了很多具体的问题，如：

1. 绩效如何公平地设定。BU中有现在的现金牛，也有刚研发的新产品，正在开拓市场，如何科学设定毛利的指标呢？

2. 管理成本如何分摊？

3. BU往下，又如何分解考核指标，及设定绩效的基准呢？

4. 如果某个BU真不行了，又如何处理呢？

一系列的实际问题其实是了解企业病灶，并提出解决方案的良机。可惜新老大始终将自己定位于集团下派的工作小组，不参与具体的管理，自然也不具体参与问题的发现、分析和解决，最高指示设定后完全交给原来BU的老大去运营。对比稻盛和夫的前四个秘密，两者的高下立刻体现。

其实做老大，管理的思路都是类似的，业务洞察是万试万灵的第一步。将这种洞察一步步分解下去将会碰到一系列的问题，这是抽丝剥茧，理清头绪的好机会。但这种分解大量涉及到有自我思想而不是机器的人，如何让员工信服、发挥创造性，劲往一处使是配合这种洞察能力，发现问题，解决问题的必要条件。洞察的数字化不是仅仅为了给员工加指标，而是为了取得一致的视角，全部基于数字来科学决策。层层的管理者是为下面的人服务，为下面的人解决问题，这个观点的树立并融入每一个管理者的本能之中，带头做好表率作用，才能保证绩效管理这朵好花结出好果。