来源一：企业上ERP前，自身的流程不规范，管理不透明。

　　有些公司准备上ERP时，企业的管理模式和业务流程还处在不甚科学的阶段，企业管理不够规范透明，内控流程混乱甚至缺失。在这种情况下，企业做出的ERP规划和选择，其效果必定要大打折扣。如果要将这个任务转移到ERP实施过程中去完成，则可能延长实施时间，并加大实施的风险，这也是许多ERP项目折戟沉沙的主要原因之一。

企业管理不规范透明，内控流程混乱甚至缺失，往往导致需求不明确；需求不明确，在ERP选型时就无从下手。在ERP实施评估中，也就没有了评估的标准。

解决措施：

先规范企业的内部流程与管理制度。笔者认为，企业上ERP之前应该首先把管理制度和业务流程规范好；然后做出一个符合企业长远发展目标的ERP系统需求分析，在这个基础上选择一个好的ERP。再研究上ERP项目也不迟。

来源二：观念错误，认为上ERP就象上财务软件一样简单。

企业在上ERP之前，往往都已经上了财务系统。上财务系统的时候很简单，就是软件厂商过来上几节课，没花一个月就可以用了；企业领导就以为ERP跟财务软件一样，大不了花半年时间就可以运行了。这种观念的错误，直接导致企业对ERP项目的不够重视，对ERP的财力和人力投入不足，造成项目不成功。

我有个朋友在一家外资企业做IT负责人，他负责上一个COMPIERE项目。一次，我们一起吃饭，他对我说：“他们总经理是非常重视ERP，对ERP也有一定的了解，知道ERP是一把手工程；但是，还是认为上ERP就跟上财务软件一样简单。根本不重视，没有亲自参加过一次ERP会议，也不肯投入资金找实施顾问，就让我拿着开源的COMPIERE在一边折腾。”

投入较少的资金和人力，要达到ERP的效果，这是很多企业主的想法。但是，对ERP项目来说，这是基本不可能的。记得有位老总说过，ERP就是个“烧钱”的游戏。这句话很有道理。

解决措施：

企业IT负责人，在上ERP系统前，一定要让“一把手”知道ERP项目到底是个什么项目，同财务软件有什么区别。笔者个人的建议是，到一个实施成功的企业去进行调研、分析，根据他们的实施过程，写出一份调查报告，包括实施所需的资金，实施时可能会遇到的问题，实施时对企业正常业务的影响等等。甚至可以安排实施公司或软件公司的经理直接做汇报，一定要让企业从上到下形成这个观念：ERP项目是个浩大的工程，不是小小的财务软件可以比拟的，是“长征”，而不是“攀岩”。

来源三：不找专业的实施公司，公司也不成立专业的ERP实施队伍。

一些企业为了节省一些实施费用，不找专业人员进行实施。靠自己的IT部门瞎跑瞎闹，这样做， ERP项目能成功真是个奇迹。对大多数企业来说，利用ERP系统实现管理创新和效益不是其长项。他们很难对自己不很懂的ERP项目，承担责任，做出决策并保证成功。

解决措施；

要找专业的实施公司，特别是有本行业实施经验的实施公司，把风险控制到最底。

来源四：选型时，偏听偏信，没有多看多听。

在众多IT厂商的游说下，企业ERP项目小组容易陷入无所适从的境地。有些企业，甚至还有莫名其妙的本位主义。

我以前有家客户是台资企业，他们就指定要台湾的产品。先不说台湾产品的质量到底如何，但是，这种排外的态度，本来就是不明智的。

解决措施：

本着对投资巨大项目的慎重态度，企业对多家ERP厂商的产品进行评价，仔细对竞标厂商进行考核。也可以用我以前提到的“借鸡生蛋”的方法，来刷选ERP厂商