一、研究框架

（一）企业集团研发协同的保障机制

本文对于企业集团研发协同的分析，着重关注集团整体层面的战略导向、组织文化、信息沟通、考核机制、激励机制以及创新环境六大因素。其中，战略与文化是企业的“灵魂”，是企业集团研发协同第一个层次的保障因素，在一定程度上决定和影响着其它因素。

1.战略导向。

企业创新战略的差异会导致各职能部门在产品研发过程中的参与程度和交流方式不同。Tsai(2000)指出，战略相关性对于大型企业比如跨国公司内部各部门间的横向联系具有积极作用。企业集团总体战略对协同的重视和关注程度直接影响到企业集团内部研发协同的效应。也有研究表明，企业的战略定位与战略相关性是影响企业绩效的一个重要因素。

2.组织文化。

集团内部形成一种鼓励创新与合作的文化氛围对研发协同至关重要。企业必须具备鼓励创新的企业文化，如果企业集团内部没有良好的组织文化，集团的协同效应就无法很好的发挥，因为集团的创新协同与具备鼓励创新的组织文化直接相关。企业集团的研发协同涉及集团内部多业务单元、部门及人员，只有营造良好的创新文化氛围，才能更充分地调动各研发主体的协同积极性及协调各方利益。

3.信息沟通因素。

集团内外部信息要在集团内部包括各子公司间有效的传递与反馈，并快速转化为研发层面的决策，信息整合与沟通渠道十分重要。正式的沟通体系包括母子公司间的有效沟通、子公司间、职能部门间以及研发团队内部建立互动机制，定期召开集团内部各研发层面的正式与非正式会议，增强新技术开发过程中的信息获取能力。

4.考核激励因素。

完善的考核激励机制包括合理的分配制度、有效的用人机制、科学的考核机制和培训激励机制等。考核与激励机制的有效结合是提高研发协同的有效方式。有研究表明，共同的研发目标能推动企业各职能部门的有效协同，提高新产品开发的成功率，对企业的研发绩效产生正面影响。构建有效的考核激励机制，集团内部各公司、职能部门间以及研发团队内部能够共同分享研发成功的效益，承担失败的损失，从而加强集团内部研发以及新产品开发的整体绩效。

5.创新环境。

员工所能创造的绩效，不仅与本身的能力素质有关，更与其所处的环境密切相关，良好的工作环境能够促使员工充分发挥个人潜能，实现人才与环境的良性互动。企业集团面临着复杂的外部环境，研发作为企业集团创新要素的主要来源，需要通过创造宽松的创新环境，充分调动员工的创新积极性，生产出更具市场导向性的产品，提高集团整体的创新能力，获取高于竞争对手的优势。

（二）企业集团研发协同的层面架构

Song和Parry(1996)通过对日本企业近788个新产品开发的跟踪研究，发现日本企业产品研发成功率与研发——制造——营销的有效整合、信息共享、企业营销与技术资源、技术能力、新产品开发的效率和经验，以及市场环境状况等因素正相关。王方瑞(2003)对技术创新和市场创新的协同机制进行研究，并从企业层次、职能层次（部门层次）、团队层次、个人行为层次等四个层面上探讨了技术协同与市场协同的影响因素，而这四个层面因素又表现出三方面的特征，即战略方面、组织结构与流程方面、协同工具与机制方面。

单体企业间的合作研发作为提高企业竞争力的重要途径之一，是母子公司研发协同实现的理论基础和重要方式，对于企业集团研发协同的研究具有重大借鉴意义。母子公司间以及子公司间的协同是企业集团研发协同的重要方面，母公司和子公司均属独立法人，因此企业集团内部母子公司间以及子公司间的研发协同与单体企业间的研发合作既有共同之处，又存在集团公司所特有的属性。本文借鉴王芳瑞(2003)对协同层面的分类，将企业集团研发协同分为母子公司间协同、子公司间协同、职能部门间协同和研发团队协同等四个层面。

二、研究方法与案例描述

本文采用案例研究方法，以“海信集团”为研究对象，利用第一手调研材料，追踪海信集团的研发模式演变过程。案例研究数据来自于三个方面：第一，海信集团内部发行的各种刊物、资料和制度文件；第二，有关海信集团研发的各种公开的外部刊物、资料；第三，对海信集团中高层管理者的深度访谈。

选取海信集团作为我们的研究对象，主要是出自三个方面的考虑：第一，海信是国家首批创新型企业，国家创新体系企业研发中心试点单位，拥有国家863成果产业化基地数字多媒体技术、国家重点实验室等；第二，海信以优秀的国际化经营管理团队为支撑，形成了多媒体、家电、通信、IT智能系统、现代家居和服务等产业板块，销售收入突破600亿元，品牌价值已达259.87亿元，是中国电子信息产业具有较强市场竞争力的企业之一；第三，海信是最早倡导“技术立企”的企业之一，历来重视研发，每年投入的研发经费占产品销售收入的5%以上，已申请专利2000多项，新技术、新产品研发500余项，其中2/3以上达到国际先进水平。

海信集团成立于1969年，其前身是青岛无线电二厂，1979年成为青岛电视机总厂，1994年成立海信集团有限公司，1999年突破100亿元，2005年，推出“信芯”、收购科龙。多年来，海信一直注重研发，在青岛、深圳、顺德、美国、比利时等地建有研发中心，初步确立全球研发体系，2010年实现销售收入637亿元，在中国电子信息百强企业中名列前茅。目前海信集团已确立了以研发中心为核心的三层技术研发体系。其中，基础研发机构由集团直属的应用基础研究中心承担，研究成果可以支持主导产品的开发；产品研发机构面向市场的产品开发和设计结构，由各部门提高研发费用，既是各产品公司研究所又是集团研发体系的重要组成部分；公共支持平台包括集团的检测中心、工业设计中心、数据信息中心等，由集团提供经费支持，为所有研究开发提供平台支持。母子公司间、子公司间、职能部门间相研发团队四个研发层面，在基础研发机构、产品研发机构和公共支持平台的技术支撑下，有效地实现了技术、知识、人员等资源的协同共享。

三、案例分析

（一）海信集团的研发协同保障因素

1.战略导向。

第一，适度多元化战略。海信发展战略的特征是适度多元化：一是以相关多元化为主，在主导产品彩电达到一定规模后，发展其他家电产品——空调和冰箱等，也发展与电子技术相关的IT和通讯产品，主导产业除房地产外基本上都是相关多元化；二是有进有退，在多元化的同时也适当收缩战线，退出了一些领域，如包装、酒店以及配套企业青州海信等；三是执行稳健的财务政策，把财务指标作为首要考核因素，牢牢控制资产负债率，审慎并购。第二，以市场导向为先导的“技术孵化产业”战略。1993年以来，海信每涉足一个新的产品领域，都要先在技术中心成立研究所，进行技术研发与人才储备，待技术和人才成熟之后，再派入经营管理人员，让研究所裂变为公司，即遵循人才引进——建立课题组——建立研究所——成立新公司这样的“技术孵化产业”战略。“技术孵化产业”是市场导向的应用技术开发，既有技术跟随，也有再创新，集团技术中心作为“孵化器”，陆续孵化出空调、冰箱、洗衣机、多媒体、移动通信等子公司，确立了相关多元化的业务格局。

2.重视技术和鼓励创新的企业文化。

海信的发展理念是“创新科技，立信百年”。在“技术孵化产业”模式下，自上而下对技术十分重视，各企业总经理多数都是技术出身，这与企业领导人的技术背景有关。1992年，技术出身的周厚健任青岛电视机厂厂长后，特别重视技术，在厂内为技术人员设立工资“特区”，大幅提高技术人员待遇，逐渐形成了重视技术、尊重技术人才的风气。海信全员始终坚持走技术创新的路线，坚持把用户完全满意作为不断追求的质量目标，始终坚持把技术质量作为企业核心竞争力来培育。

3.全方位、立体化的信息沟通机制。

集团内部信息沟通体现全方位、立体化的特点，包括研发部门与公司领导层的沟通、研发部门与生产部门、采购部门、营销部门等平行只能部门间的沟通、研发部门内部的沟通等。其中，研发部门内部存在组织层面和个人层面两种沟通方式，员工个人沟通更多地是建立在个人利益的基础上，所以集团更多地鼓励组织间的信息沟通，倡导个人沟通体现组织性。海信集团外部渠道的技术沟通主要体现在技术合作与技术购买，如海外技术引进、国内供应商的技术合作等。2002年成立于美国芝加哥的海信光通信研友中心和2003年成立的海信日立空调系统有限公司等是通过技术入股的方式合资组建。

4.创新型激励机制。

其一，独特的创新育人机制。海信一直十分注重研发人才的培养，建立了创新育人机制，设置集团、子公司、部门三级培训管理体系。海信研发中心汇聚了专职技术开发人员2000多人，其中一半以上人员拥有高、中级职称，高级专家和博士近50多人、硕士300多人。集团建有国家一流的博士后科研工作站，每年承担十多项的国家级项目。企业技术中心也是海信的一个重要培训中心，每年技术中心参加国内外培训约400多人次，与国内外先进科技企业进行技术交流300余次，技术中心的每一位员工平均每年都有2-3次的学习机会。其二，创新型薪酬体系。一是设置双通道晋升体系和“工资特区”，使得研发人员有独立发展通道，并为技术人才支付高薪；二是采取股权激励的方式激发研发人员和相关负责人的开拓创新精神，设立“产权特区”，推行投资主体多元化和管理层、技术骨干大比例持股，建立长期激励；三是对于难度系数高的新创新产品研发，在确定项目方案时，通过明确课题难度系数来确定报酬的基数，再用项目进度确定报酬的系数，以此保证效率与公平，激励整个研发团队。

5.宽松的创新环境。

技术创新的基础是人才的聚集和培养，海信坚持“以人为本”的经营宗旨，以提高员工整体素质、培育员工创新意识为主要目的，建立起符合集团发展战略的“求人、用人、育人、晋人、留人”的人力资源开发机制。海信在创新中允许技术开发50%的失败率，即使失败了也给予拨款，这在创新体系文件中有明文规定。将员工的研发事故划分为水平事故和责任事故，因能力水平造成的研发事故，一律不予追究，研发人员无需承担责任。海信集团不强调通过反向措施约束研发人员，而倡导正向措施激励研发人员的创新积极性，通过营造和培育宽松的创新环境，支持和培养员工的创新意识。同时，实施重奖轻罚的考核机制。对创新类的研发人员基本上不存在严格的考核，也没有严格的惩罚，目的在于激励员工勇于创新。在研发管理中，有各种各样的规定涉及处罚问题，但处罚力度很小，只对极少数岗位不称职的人员进行淘汰。

（二）海信集团的研发协同分析

1.研发模式的调整与演变。

随着业务发展，海信的研发机构由小到大，实力不断增强，研发模式也不断调整，经历了集中——分散——分层协同的三次重大调整。1993年，为了促进中长期研发，海信成立了独立的技术中心，技术中心集中全部研发力量，负责集团全部研发，各产品公司向技术中心购买新产品，技术中心经费从产品销售收入中提取。随着技术中心规模增大、经费需求加大，各产品公司都不愿意用更多的资金支持技术中心的研究，而是越来越倾向于培育自己的技术研发力量，导致技术中心难以维持。2000年，海信把技术中心的短期研发职责分散到对应的产品公司，技术中心只保留中长期产品研发，技术中心的研发费用由集团提供。2003年，海信建立集团研究发展中心，所有研究所都集中于研发中心大院，并按不同功能确定各自的经费来源和管理模式，建立了公共支持平台，形成三层技术创新体系，研发资源集中和分散相结合，有效实现资源共享。

2.研发协同的层面架构分析。

目前，海信集团已形成以研发中心为核心的包括基础研发机构、产品研发机构和公共支持平台的三层技术研发体系。集团内部充分体现了母子公司、子公司间、职能部门间和研发团队四个层面的研发协同，并且在基础研发机构、产品研发机构和公共支持平台的技术支撑下，有效的实现了集团内部人员、技术、知识等资源的共享。研发中心体现母子公司的协同，负责共享交流，包括成果共享、各子公司和研发团队的人员交流等，母公司经费支持公共支持平台的运行，为各子公司提供检测、培训、工业设计等公共服务。需要各子公司和多部门配合的短期项目，则由集团统一下抽调令，实现各公司和部门间的配合，形成人员与技术的共享。研发项目的立项、预算、研发成果验收等过程，需要行政部门的配合；采购部门需要按照研发部门的研发标准采购合适尺寸与规格的零部件；生产部门需要与研发部门及时沟通，以确认产品的各项生产规格；销售部门需要将产品销售与市场反应情况及时反馈研发部门，以根据市场需求做出研发调整等。研发团队的协同以本团队内部成员的正式和非正式沟通交流为主，包括研发讨论会、项目培训等，尤其注重本研发团队与上下层次研发团队的研发信息对接，保证研发项目顺畅实现。

四、研究结论与局限

海信集团在适度多元化战略、技术孵化产业战略与重视创新的企业文化推动下，建立了促进集团内部研发协同的有效保障机制，塑造了立体全方位的内外部信息沟通机制、创新型的激励机制、重奖轻罚的考核机制和宽松的创新环境，形成了以研发中心为核心的母子公司协同，以公共平台为支撑的子公司间协同、跨职能部门间协同和多层次的研发团队协同模式，从而有效提升了集团整体的研发协同效应。这为处于全球竞争环境下的中国企业集团的发展提供了重要的理论借鉴和实际指导意义。

另外，由于研究时间与资料所限，本研究也存在一些不足：第一，本文的研究发现是通过单案例研究取得，存在着与此方法相联系的固有的“外部效度”缺陷，今后可以通过多案例的比较研究，对企业集团研发协同问题进一步深入探讨；第二，本研究中的部分资料属“二手数据”，为了弥补这种不足，研究团队亲赴海信集团做过专门的研发访谈，并设法尽可能多的获取各种渠道信息，以确保资料数据的准确性，所以本文的研究结论仍需审慎对待并存在进一步验证的需要；第三，未来的研究中，希望对企业集团的研发协同问题展开更多的国内外案例比较研究，并努力寻求以大样本的实证研究检验本文的理论框架，提高本文研究结论的普适性。