管理软件行业已经呈现出整合态势，提供全线解决方案的大厂商正在成为市场的绝对统治者，对提供同样产品的中小型厂商构成了致命的威胁。而那些凭借单一功能软件方案起家的厂商

，或者发展为提供全面解决方案，例如仁科；或者面临极大的困难，例如Siebel和i2。国内厂商由于起点低，目前大都提供“小而全”的解决方案。而他们所提出的概念，矛头都直接指向SAP这样的巨头，这样利用概念去搏别人的品牌，以“小而全”迎战“大而全”，胜算到底能有多大？

二、概念营销玩得起吗？

回首这几年的IT业，几乎是一部一轮又一轮概念炒作的历史。但掷地有声的概念，都是那些巨型公司耗费巨资才完成的。而且真正被大家认可的概念，近几年来似乎只有英特尔的“Intel Inside”和IBM的E-Business，即便微软、惠普花大钱打造的“.net”和“E-Services”，目前还都是四足悬空的状态。如果国内企业一定要推销冠以高档概念的产品，即便引导的概念没有错，一旦市场出现需求，结局也多半是花落他人手。几年前大家炒作ERP的概念，最后受益最大的却是几家国外公司，就是很好的明证。

三、是否完成了从财务软件营销思维向管理软件营销思维的转换？

概念炒作热是面向大众营销的思维方式的必然结果。国内管理软件厂商大多是从财务软件起家，相对于管理软件，财务软件客户需求相对单一，且购买行为更像是一次性消费，厂商在售出产品后只需提供相对简单的售后服务。这使得财务软件的市场营销更类似于面向大众的产品营销，一年打下几百个单子也不稀奇。而管理软件的客户需求复杂，投资巨大，实施周期较长，客户与厂商之间的“捆绑”关系，使得客户的购买心理与购买财务软件时截然不同。国内厂商必须完成从B2C营销思维向B2B的艰苦转化。

四、有没有能力选择客户？

国内厂商之所以“小而全”，是基于国内市场庞大、需求层次多的判断，他们普遍认为，在这么大的市场里，拥有一块自己的份额并不难。但是，不是所有的企业都可以成为客户。中国企业数量众多，资质良莠不齐。在大众营销思维指导下的国内厂商，很容易陷入与低质客户合作的泥潭。一些厂商因急于进入某个行业，甚至顾不上能否收到钱。项目实施的结果不是被拖死，就是白干。而且，目前国内厂商大多存在项目管理能力不强的问题。以前做一次性买卖，成本很容易计算。而管理软件一个项目可能要跨越两个甚至更长的年度，项目成本核算变得很复杂，很难算清账，往往到了最后才发现，活儿是干完了，但却是收不抵支。

网友1：

一、小而全

小而全首先是市场竞争的要求。很大程度上客户并不清楚自己的要求，而是在整个系统实施的过程中才不断挖掘。很多原来需要的功能不了了之，更多的是需要深挖－－于是软件的功能就变的很脆弱，不能满足客户的需求。但小而不全所遭遇的却是另一番景象：连入门的机会都没有，早早的被竞争对手打死。

而这个问题也同时涉及到问题四，待会在论述。

二、玩概念

说到概念，包括ERP、SCM等等都是老外提出的，附和他们的概念受伤的只能是自己，就好比DVD，没有自己的知识产权就没有盈利的空间。而这概念是不能不玩的。对于我们来说，是换个阵地和敌人作战，问题的关键是帖近用户。就好比XXX公司提出的钻石手机一样。一是开辟新的阵地，二是市场的细分。国产ERP的缺陷在于对用户需求的分析。除了概念还是概念，远不能得到用户的认同。

三、营销方式的转变

和上一个问题相同，营销方式的转变也是涉及到概念－－销售概念。当我们的产品也能卖到上百万的时候，真正的顾问也就诞生了。但更多的情况是什么？在十数万的小单。不接养不活自己，接又要砸。软件企业不可能花几万一个月去养顾问的，而用户又不可能花费数百万来养软件公司。结果是什么？软件企业要成功，项目要成功，最终的方法只有一条：产品和服务的标准化。只有流水线生产才能拿到更多的项目，也只有标准化的服务能获得更多的成功。面对一个土包子，你跟他讲管理有用吗？更何况国内很多挂着MBA头衔的土财主也不懂什么是ERP。换个方式去打才是生存之道。

四、挑客户

国产ERP大多没办法挑客户的，这也是他们失败的原因之一。但这也是无奈的选择：产品的日趋同化和客户对“同行业案例”的要求，使得软件企业不得不做更多的行业，做更多的项目。这些是资本啊！问题的关键是如何尽快的从泥炭里脱身。这不，又回到了前面的话题。然而说国内的ERP软件完全不挑客户也不尽然，大部分软件企业在搜寻潜在客户的时候还是会特别关注某些行业的。真的一点都不关注的企业，只能说明它不成熟。更多的只是碰到了不熟悉的行业，也不得不做－－活下去难啊！

网友2：

一、小而全的产品战略能否走得远？

我觉得这肯定是走不远的, 没有一个软件公司能比客户对他们自己的业务更了解, 因此就算是SAP这样的公司开发出来的软件也不可避免的要走用户化这一关. 我认为可以从某一行业的某一项业务着手, 进行非常深入的了解, 才有可能创造出真正的品牌. 比如, 开发销售管理软件, 专门调查零售商们如何, 销售, 如何入库, 如何盘点, 这中间有很多细节是通用ERP软件无法涵盖的

二、概念营销玩得起吗？

如果真的是有价值的商品(而不是系统也不是概念), 我看就完全玩得起. 比如E-BUSINESS 可以说是一种品牌, 作者本人在言及时, 也没有忘记说IBM

三、是否完成了从财务软件营销思维向管理软件营销思维的转换？

从软件营销思维象商品营销思维转换才是关键, 用户需要的是能够解决实际问题的东西, 用户并不在呼软件用了什么技术, 使用了什么概念, 什么语言, 什么设计方法, 什么样的框架结构. 成本和效益永远是用户和开发者的共同话题

四、有没有能力选择客户？

没有确定客户的商品, 绝对不是一个好的商品, 不能选择客户是开发者的思维问题, 是开发产品再选择客户的恶性结果, 如果在开发之前就已经精心选择了客户, 就会开发目标明确, 促销手段经营方法都会水到渠成.

总之, 我的看法是, ERP系统重要的不是软件技术, 而是对具体业务的了解. 就我目前所在的公司来说, 它具有二十几年的开发历史, 其软件系统是日本服装业ERP系统的一个知名品牌, 而它的系统功能至今只有销售管理一项, 一百二十名ERP专业开发人员中, 只有不到二十名是做软件开发的, 其它人全部都是要求分析员, 他们中的绝大多数人都不具备丰富软件知识, 但他们才是这个公司的骨干力量, 他们对于服装销售的全过程都有细致入微的了解. 而我进入这个公司的第一课就是世界的名牌服装介绍, 这里的员工全身上下都是名牌, 他们的理由是我们要了解我们的客户, 所以我们穿他们的服装.