“自动扶梯全球第一、电梯部件全国第一、立体车库全国第一、余热锅炉全国第一的佳绩。”除了这些创造诸多第一的产业，西子控股集团（以下简称“西子”）还相继涉足金融业、房产业，可谓是创造了一个多元化发展的产业奇迹。走进西子控股的办公大楼，与集团CIO顾骢相约在二楼专门用于会客的茶客间畅谈西子信息化建设的点点滴滴，令记者感受颇深的是，一个企业能如此细致的为员工和客户倾心创造这样一个良好的沟通交流环境，无不折射出西子文化所倡导的和谐与自然，诚信与合作。细节决定成败，一个注重细节，善于规划的企业势必会取得卓越的成就。

集团管控多处着眼

顾骢坦言：“西子作为一家资本结构多元化、产业多元化的大型集团，以电（扶）梯、电梯零部件、锅炉、立体车库等为主导产业，此外还涉足房地产、金融证券、百货等领域。因此，开展与其发展相符的信息化建设工作，规划协调控股方（总部）与核心企业的信息化建设工作，加快信息传递，加快决策进程，提高企业迅速反应能力，是一项不可或缺的任务。”

由于涉及的五大板块业务分布在完全不相干的行业，除了范畴不同之外，分配比例与一般的民营企业也不同，大部分民营企业可能由一个占90%的主营业务与副营业务组成，其在管理和信息化建设方面都相对集中和统一。而西子的五大业务板块中除了电（扶）梯比例占总份额的三分之一以外，其他的每个版块都占五分之一左右，这种业务份额平均的态势表明每个板块都是公司的主营业务，没有主次之分，这就要求在管理以及信息化方面都要引起重视。

这些企业特点使顾骢意识到信息化建设之路也必然不同于普通（非集团化）企业，较之要复杂很多。“单体企业的信息化规划相对简单，IT规划很快就会落实到系统目标的设计和具体的选型问题上。而面对西子比较复杂的现状，顾骢认为不同行业造就的信息化实施策略各不相同，而将不同行业的板块整合起来做IT规划更不是易事。他坦言：“西子IT建设的首要任务不是软件和信息平台的选择，而是为后续一系列的项目实施提供‘保驾护航’的IT规划，通过它可以清楚的界定后续信息化建设各个阶段的重点和阶段性目标，明确资源投入顺序和优先级，也对竞争资源的不同需求作优先级别排序。规划控制和平衡了不同内部用户的需求，减少了不一致的需求，保障了建设期间合理优化使用资源。”

“对于年产值125亿的西子集团来讲，目标是建立百年西子，因此决不能将IT定位为技术部门，而是应当定位为企业内外部客户服务的部门。把握IT规划主要策略方向，针对公司业务发展的方向趋势以及最新动态进行分析，了解哪些地方需要加强建设，哪些地方是企业并购，哪些是控股形式，掌握企业业务不同阶段发展状况、步骤和业务类型，以便确定符合商业发展需要解决的具体需求。为此，我们每年都会安排在不同时刻去做些IT项目，将IT规划有层次地逐层展开，这样就可以很好的控制IT建设的节奏。”顾骢强调。

顾骢坦言：“满足单一某个业务板块的需求不是西子信息化建设的最终目的，而是要做到全方位、多层次、多角度考虑进行IT规划，权衡轻重缓急地实施信息化项目，平衡可以利用的人力、物力和财力等一切可用资源，来协调和规划整个集团的信息化建设蓝图。正因为面临重重迷雾，因此必须要明晰集团发展战略、整体规划，方能拨开迷雾见朝阳。”

培养IT人才 适时投放

“在全球化时代，企业家不能再像过去那样追求一手掌握，在企业管理方面，提倡让专业的人去做专业的事情。信息化建设也是如此。”顾骢把IT部门的人员分为几种角色。

第一种是IT基础建设人员。在我们实施项目前期，负责收集用户需求，在项目实施过程中负责推广和指导实施上线。

第二种是技术支持人员。直接面向客户，为客户解决业务层面的操作问题，把IT策略、技术正确无误地传递给客户，展开培训，并把IT服务顺利推广下去。

第三种角色就是解决那些面向双赢业务需求的IT人员。对这类人员的业务与技术等综合能力要求会高一些。当用户使用时会提出很多问题，要求面对双赢模式，而需要IT帮助解决问题，这时候要求IT人员要具备一定的业务经验，这样才能很好的弥补由于业务人员对业务熟练，却对软件应用不是很熟悉的漏洞，把企业变化的商业发展需求准确无误的翻译成IT语言。

因此顾骢现在非常注重培养这类IT人才，他打算启用对业务环境比较熟悉的现有IT人员，但存在一定的弊端，这类人员不太愿意接受新事物，对业务略知一二，但不够专业。他决定在新业务筹建伊始就让这些IT人员融入进去，与业务人员一起发展，使这部分IT人员不但了解业务，还能利用IT特长指导和规划新业务发展，不断相互融合，最终实现按照IT规划的蓝图实施企业管理，从而进行标准化的运作。我们将会慢慢的把IT人员注入到新企业中去，他们就如同一颗颗精良的种子，只等时机成熟便会被播种到各个基地中去生根发芽。

“术业有专攻”，的确如此，这三类人才的合理使用，使信息部门能从不同角度和层次与业务部门接触，高效、及时地解决个部门的各种需求。

顾骢认为，不管扮演哪个角色，IT人员在面对新业务的挑战时，都要去钻研，和客户沟通，和供应商交流。一定要把IT部门作为业务部门来经营，要考虑经营成本，分配资源，同时也需要让管理层看到IT的价值，使企业IT投资收到实效。

找准需求 深挖IT价值

顾骢强调IT建设的目标是努力挖掘业务价值，为企业增值，即所做的每一个项目都要体现出投资价值。衡量IT投资价值主要看其是否与业务融合并支持业务发展，所谓的融合是指依据业务发展现状，找准企业需求点，随需应变进行IT建设;而反过来，科学的IT规划又将会给新业务提供战略性的意见，指导业务发展。两者的关系可以概括为：首先，业务战略是IT规划的出发点，这是一个被动的过程。IT要响应业务发展战略方面的需求，然后以IT为手段帮助业务战略执行，IT规划中的所有内容都必须围绕着业务价值来展开。其次，企业信息化建设要体现其使用价值。就像生病的人吃药，只要药真能强身健体，再贵也要吃。但是重要的是对症下药，不是所有的补药都能强身健体。这就需要对其行业及需求进行细分。我们在信息化建设过程中要紧紧抓住这个真正的目的，检验其信息化的建设方案和过程，才能保障信息化既能帮助企业提升价值，又不会陷入IT投资黑洞。

顾骢告诉记者，去年他一直在做IT规划思路整理以及IT实施策略制定的工作。单纯的上系统不是真正的IT支持，依据信息系统从技术入手帮助业务部门做业务分析，寻求业务价值，把握业务重点，再进行IT规划，利用IT技术力助企业增值才是真正意义上的IT支持。

“我们将在下半年针对信息化建设进行具体讨论，力图构建一个系统平台，将所有子公司系统策略统一到标准化成熟的系统大平台上，缩短子公司与总公司之间存在的差距，有效屏蔽信息孤岛的产生。如杭州锅炉集团内由本公司开发的IT系统应用效果就不错，但是与集团整体IT规划还是有些差距。如何缩短差距，就要求我们注重与管理层的沟通，让方法模式以及改造方式最终得到认可。对于西子集团而言，这个任务迫在眉睫。接下来的步骤是系统选型，在选型期间我们不否认类似于SAP系统这样的世界知名厂商所提供的系统平台为企业所带来的管理变革，但是这并不能说明其在所有的行业中应用效果都是顶呱呱，都是适应的，因为SAP不可能覆盖所有的行业。”

针对这个问题顾骢分析认为：“我们的目标是帮助企业解决问题，提升管理，而不是盲目上大而全的项目，搞面子工程。SAP系统整体应用效果很不错，但我们却发现，有时候必须改变很多流程来适应它，效果往往不尽人意。如我们金融、房产等行业现已应用的信息系统，它是依据行业特点开发出来的，更加适合行业特点应用，如果为了上系统而上系统，强迫客户去用不适合他们行业发展的系统只会适得其反。盲目照抄照搬，彻底打破旧系统，应用新系统不一定可以提高效率。”

虽然信心百倍，但对于有可能出现的阻碍，顾骢直言不讳：“往往涉及到集团战略的配合、各个业务板块的转型、流程再造和企业政治等方面的问题，同时由于集团各个阶层人员的期望值往往有所差异，利益和角度不同。因此在信息化过程中，往往认识不一、目标和动机不一，这些不一致和矛盾会带来许多内在的风险和困难。”

顾骢已经把握了西子信息化建设的精髓，他认为有三点值得关注：“企业信息化建设不能急功近利，要先做好基础工作，才能去发展业务应用系统，要整体规划、分布实施;这期间要求IT人员具体问题具体分析，结合大的需求环境去考虑信息系统的建设需求，即针对不同层面需求进行仔细研究，明确系统适用在哪一个层面和范畴才是关键。除上述两点之外，获得领导支持也是信息化成功的重要保障。即高层领导要支持，不只是财力上的支持，还应包括人力资源、思想意识等方面的支持，真正把企业信息化建设作为提高企业管理效率的有效手段。”

对自己的评价：做事谨慎，认真，考虑事情比较周全，善于倾听。

主要工作成绩：2008年做了西子集团信息化规划，并主持研究讨论系统选型。

职业生涯感悟：我是做技术出身的，技术是我的根本，在这个职位上精通管理也是很必要的。在企业信息化的实施、应用和推广过程中，对于一个CIO而言，技术、管理两者都不可或缺。另外，信息化是一把手工程，得到高层领导的重视和理解，以及大力的推动和支持也是信息化成功的重要因素.