目前，关于ERP实施成功的报道不绝于耳，然而ERP的推崇者们却一直没有正面回答一个问题，也是企业决策者们必问的问题——ERP系统的效益何在？要企业投入大量的人力、物力、和精力，ERP的推动者需要面对这个难以回答而又必须回答的问题。
 

从实施阶段入手

要了解企业如何从ERP系统中获得效益，我们需要从ERP系统在企业实施的四大阶段入手。

第一个阶段是需求分析和设计阶段。在这一阶段无论你是用国外的ERP软件还是国内的ERP软件，都有这样几件事要做：第一要把企业现有的业务流程整理出来，描述清楚；第二根据你将使用的ERP软件的特点和希望改进管理目标，设计出新的管理业务流程。这一阶段是企业自身的管理理念和ERP管理理念全面碰撞阶段。企业管理人员会经历从开始不停地和实施顾问争吵，认为只有自己的要求才是合理的，到后来通过学习、沟通，系统地掌握了ERP的理念和方法，最终和顾问一起解决问题，提出新方案的这一过程。

在这个过程中，企业至少有两大效益已经得到了：第一是有了一批真正懂得ERP理念并对企业非常熟悉的管理者，这是企业一笔不小的财富；第二对企业的管理流程进行了系统的梳理，按照ERP系统的要求我们得到了一套科学、规范和统一的企业的管理流程；第三使我们系统地了解到了企业在管理中存在的不足和差距。这一阶段的收获是巨大的，我们的企业实质上是经历了一次全面的或局部的体检。

第二个阶段是实施阶段。在这一个阶段，主要任务有三件: 首先，把设计好的业务流程在技术平台和ERP软件平台上实现；其次，要把大量的数据整理、检错、编码、输入到ERP系统中来；最后，培训所有的使用者，使他们正确理解和使用ERP系统，接受新的管理理念和流程。

在这三大任务中，每一项任务所包含的工作内容是丰富而艰巨的。这一阶段是对企业管理的一次优化和洗礼，首先是大量的基础数据被整理、优化和导入到ERP系统中；大量的企业管理的规则、知识和业务流程按照ERP的理念被固化到系统中来，成为企业内部各项管理活动的依据。而数据是企业管理的基础，它的准确与否直接影响企业管理和决策的水平。而在对使用者的培训中，他们不仅是学会了使用新的系统，更重要的是在培训过程中将新的管理流程交给了管理者和使用者，这是管理流程优化的第一步。

第三个阶段是上线试运行阶段。在这个阶段可以说是ERP项目实施过程中最为艰苦的阶段，是实现我们设计目标，把新的管理流程落实到企业的各个环节中实现的过程；是检验新的管理流程的合理性并与管理人员进行磨合的过程，是旧系统逐步退出的过程。

在这个阶段，应该说不是获得效益的阶段，而是改革的攻坚阶段，是要付出代价的阶段。在这个阶段可能导致企业管理水平的下降。因此特别需要各部门通力协作，需要企业领导理解和支持，需要我们咬住目标不放松，一个一个问题去解决，一个一个的困难去克服。

第四个阶段是正式运行阶段。这一阶段的工作是一项长期，也是ERP系统逐步发挥效益的阶段。

随着ERP系统的运行逐步正常并且进入单轨运行的时候，ERP系统的效果将不断地显现出来：管理细化了、整个企业的物流通过数量和价值两种形态被完整及时地反映在系统中、工作流程被规范和统一起来、系统中的数据也不断地丰富起来，信息在系统中随着业务流程的进行在不同部门之间不断地被采集、传递、汇总、对比、反馈。

这些在实施过程中得到的就是ERP系统给予我们的内容，但仅有着一些似乎仍不能回答“上ERP效益何在”这一问题。我们不要忘记ERP系统是工具，使用者应用这个工具的目的，将是企业应用ERP效益的所在，使用者是否能够有效地应用这个工具将是ERP成败和影响效益的关键。反之如果我们的管理者和决策者不用或不会应用ERP系统给我们的丰富的数据和有效的控制手段，没有自己的管理目标和方向，再成功的ERP系统也无法获得效益。ERP系统的效益一定是从管理者和管理部门中得到并显现出来的，而不是从ERP系统中得到的。在ERP系统稳定运行后通过ERP向管理要效益则是一项十分有意义的工作，也是ERP实施过程中最重要的一个环节。

向管理要效益

有了一个有效的工具，企业的管理能力增强了，获得的信息更完整、更及时和更准确。我们下一步就是要应用这一有效的工具为我们经营管理服务，为我们创造效益。

笔者认为有以下几个方面的工作：

1. 重新评估和调整绩效考核和监控体系。运用ERP系统中丰富的数据，寻找管理的薄弱环节，如采购问题、库存问题、生产成本、费用管理、质量问题、交货问题等等。绩效考核是企业管理的方向标，也是有计划地向管理要效益最有效的手段，这是一项企业需长期坚持和不断努力的工作，通过这项工作逐步把企业内部管理的各项指标推到国内外先进企业的有关指标水平上来。

根据美国生产与库存控制系统学会（APICS）调查统计数据，ERP可以为企业带来的经济效益平均为:

● 库存下降30～50％，

● 库存周转率提高50％

● 延期交货减少80％

● 采购提前期缩短50％

● 停工停料减少60％

● 制造成本降低12％

● 管理人员减少10％

当然对于不同的企业有不同指标要求，只要通过ERP系统和管理部门努力，使生产经营管理成本降下来，ERP系统就是成功的。

2. ERP系统将支持企业持续不断的变革和改进。由于ERP系统作为管理者的有效工具，大大提高了管理者、管理部门的管理能力和精细化程度。因此企业管理层次可以减少，使扁平化成为可能。如大型企业的多级库存，多头采购等问题，组织结构层次多、职责交叉不清等问题。这些问题无疑带来了大量的管理漏洞和障碍、造成了信息失真和滞后、导致了管理成本过高和服务水平低。因此ERP系统为企业管理的变革提供了有效的支撑和更大的空间。但在这里必须强调的是：业务流程重组（BPR）一定是为企业的经营管理目标而进行的，如果我们把BPR的目的定位在实施ERP系统上那就大错特错本末倒置了。ERP系统给企业带来的是科学、规范、高效和统一的业务流程，同时也给企业的BPR带来了更大的可能和更多的机会。

3. 在一个成功运行的ERP管理系统中，企业管理的“颗粒度”被大幅度地细化了。过去我们的管理在时间上可能细到月到旬，但通过ERP系统我们的管理可以细化到天、细化到班次。过去我们的管理可以到车间班组，现在我们可以到生产装置和生产流程的每一个环节。我们的每一项工作，每一笔业务都被有效及时地反映在ERP系统中，在系统中被规范和被控制。精细化管理不再是一个口号，而是企业的一个现实。

4. 不断培训企业各个层次的管理人员和企业的领导者，提高他们应用和驾御ERP的能力，只有我们的管理人员真正掌握了ERP系统，它才能够发挥出更大的效益，更好的作用。ERP系统中大量的信息只有通过他们才能够发挥出应有的价值。

5. ERP系统投入使用以后，需要建立一个组织保障体系以确保对IT技术和ERP人才的投入，同时还要确保企业的业务流程按照ERP系统的要求来完成。ERP系统建设作为一个项目有其阶段性，但它是一个需要不断完善不断优化的系统，不断会有问题在运行过程中暴露出来，需要我们去解决。而ERP系统的业务流程和操作流程也需要逐步地确定下来，使之制度化和规范化。编辑问题描述