回顾柯达的百年兴衰，它曾经依靠传统影像的技术优势在消费、医疗和商业领域取得了辉煌业绩，也因为过度依赖传统胶片业务导致了2000年以后的危机。尽管柯达在2003年以后调整了发展战略，开始主攻数码相机，但信息化时代“失之毫厘，差之千里”。新时代的节奏不仅要求产品和技术革新的速度，也要求供应链的随之迅速调整。然而，主营产品的转型要求企业在盈利模式、内部运营、外部物流、销售渠道、客户服务等供应链的每个环节随之转变，这样的转变需要勇气和决心，但是柯达在变革面前失落了。

　　主要体现在以下几个方面。

　　首先，企业核心产品的变化会导致产品价值链和盈利模式的变化，企业供应链要随之调整，而这种调整需要大量投入，短期内难以盈利。在传统胶片业务中，相机本身只产生较低利润，胶卷和冲印的重复销售才是主要的利润来源。而数码相机的利润点除了设计外，主要在于生产和物流，这是柯达的劣势，也是其最终将生产和储运外包给伟创力的重要原因。

　　其次，当前的产业模式已经不允许一家企业控制产业链的所有环节，供应链领袖加上原料供应商、制造商、渠道商等众多企业形成的供应链联盟成为当今跨国企业竞争的主要组织形式，传统产业巨头对产业链纵向整合的方式已经不再适用。柯达在发展中一向是通过纵向整合来实现垄断的，其在上世纪60?70年代甚至拥有自己的农场用以生产原料。柯达在1998年进入中国的全行业整合一方面是来自政府的要求，另一方面是其为了控制中国市场、从生产到冲印纵向整合战略的体现。此后，柯达在中国投资超过12亿，建设了超过9000家冲印店，这一战略举措在进入中国的初期成效显著，但随着数码相机的发展，纵向整合也成为其转型的重要包袱。

　　最后，品牌形象、公共关系、企业形象等多方面影响，也阻碍了柯达的供应链转型。从品牌形象上，柯达一向是以情动人的典范，消费者想到柯达，就会想到其“串起每一刻、别让它溜走”的温馨景象。但这种品牌形象过于复古，与数码相机科技、时尚、速变的产品形象格格不入。在公共关系方面，柯达的转型必然伴随着全世界范围内的大量裁员和降薪，而政府关系导向、为员工创造价值又一向是柯达安身立命的法宝，以上因素限制了柯达变革的速度。 柯达因为果断抛弃玻璃干板技术，转向胶片技术，以及持续的纵向整合和终端建设创造了一个时代，却又因为拒绝数字技术的革新而被时代抛弃。革新是痛苦、复杂和持续的，站在供应链的视角便如管中窥豹了。